Letzte Woche hatte ich einen ungewöhnlichen Traum. Ich war in der Zukunft der Marktforschung gelandet. Die Marktforschungswelt hatte sich verändert, alles war anders. Vieles in dem Traum machte aus heutiger Sicht keinen Sinn. Aber über eine Sache aus dem Traum musste ich doch länger nachdenken.

Ähnlich wie heute war der ROI eine zentrale Größe für die Beurteilung und Einordnung von Erfolg. Dass es grundsätzlich nicht einfach ist, den ROI als Return on Invest für Marktforschung zu bestimmen ist nicht zuletzt durch diesen Beitrag klar.

Es war in meinem Traum jedoch so, dass weitaus mehr Marktforschungsaktivitäten von den Kunden anhand von ROI-Betrachtungen bewertet wurden. Wie konnte das sein? Wie haben sie das Problem der Definition, die interindividuell eindeutig Bestimmung gelöst?

Es dauerte nicht lange, bis ich merkte, dass ROI nicht für Return On Invest sondern für Return On Insight stand.
Was war passiert?
Zentrale Veränderungen der Marktforschungsbranche, wie wir sie heute schon beobachten und erahnen können, hatten sich in konkreten neuen Anforderungen und Geschäftsbereichen manifestiert.

Die Kunden von Marktforschungsleistungen waren nicht mehr bereit, teure und hochspezialisierte externe Dienstleister und Service-Einheiten (hoch) zu bezahlen. Die Knappheit von Informationen über Märkte und Marktteilnehmer war immer geringer geworden, der Wert der aufwändigen Beschaffung dieser Informationen war schnell und kontinuierlich gesunken.

Das meiste und wichtigste für die Unternehmen war über intelligente Social Media Monitoring Ansätze und Fortschritte in der DIY-Marktforschung ohne großes Invest einfach zugänglich. Die Institute, die sich auf die Beschaffung von Informationen fokussiert hatten, waren in einer negativen Relevanz- und damit Income-Spirale nach unten geraten, bis sie keine Daseinsberechtigung mehr hatten. Qualität, Effizienz, Methodik und nicht zuletzt Preis waren zuletzt Argumente gewesen, in denen sich die Institute nicht mehr voneinander zu unterscheiden wussten. Folgerichtig war der Invest, den die Auftraggeber an die Marktfoschungsdienstleister für die Erhebung von Daten und Informationen ausgegeben haben, verschwindend gering geworden.

Dennoch war die Branche nicht vom Erdboden verschwunden, sie hatte sich aber deutlich verändert.
Die zentrale Währung für die Leistung von Marktforschungsdienstleistungen war der Insight geworden. Die Generierung von Insights hatte sich dabei von der Wertschöpfung der Datengewinnung losgelöst, diese war bei den beauftragenden Firmen re-integriert. Zentrale Kompetenz war die Zuweisung von Bedeutung geworden. Und für die wurde viel und gerne gezahlt.

Was mir vor allem gut gefallen hatte war die Tatsache, dass die Auftraggeber den Return on Insight in ihre Bezahlung als flexiblen Bestandteil aufgenommen hatten.
Nur, wer in der Lage war, Insight zu liefern, die den unternehmerischen Erfolg der Auftraggeber positiv beeinflussen, bekam den flexiblen Teil des Honorars.

Ich bin mir sicher, dass ein Return on Insight für Marktforschung ebenso schwierig zu bestimmen ist  wie ein Return on Invest. Aber ich bin mir auch sicher, dass die Beurteilung unserer Leistungen durch unsere Kunden an einem Return on Insight zukunftsweisend ist. Denn dadurch würden wir gezwungen werden:

- unser Silodenken aufzugeben,
- mehr über Marketing und Werbung wissen zu wollen,
- weniger an Handwerkskunst und mehr an Relevanz zu glauben und
- letztendlich gerüstet sein für die Zukunft.

Wir selber haben es noch nicht versucht, einen Teil des Honorars als flexiblen Anteil zu vereinbaren, je nach Return on Insight. Auch, weil die Auftraggeber sich hier noch schwer tun.

Aber wir denken darüber nach, und wer weiß, vielleicht ergibt es sich bald, dass wir uns mit einem Kunden auf ein zukunftsfähiges Modell einlassen.

Ich muss sagen, dass mich das beeindruckt hat, zum wiederholten Mal. Und ich kann zuerst auch gar nicht sagen, was mir genau daran gefallen hat. Aber zum Glück bin ich dann doch noch drauf gekommen…

Da ist jemand, über den schon viel geschrieben wurde, und der auch gerne und viel über sich selbst schreibt (und vor allem redet), und der bewegt scheinbar etwas.
Ich war am vergangenen Mittwoch in Hamburg auf der Veranstaltung “mediacoffee“ von der news aktuell GmbH. Thema war “Expedition ins Ungewisse: Welche neue Medienwelt entdecken Verlage, Web und Social Media?”.
Die Veranstaltung war nicht der Rede wert (zum Medienecho geht es hier, hier
und hier lang…), aber ich habe das erste Mal Sascha Lobo länger als 5 Minuten bzw. 140 Zeichen erlebt. Und das zumindest hat sich fast gelohnt.
(Komplett gestreamte Veranstaltung hier, für diejenigen mit mehr Zeit).

Was mir besonders gefällt, ist die Rolle, die er oftmals einnimmt, Provokateur könnte man das nennen, oder positiver ausgedrückt, Herausforderer. Durch die Art und Weise der Argumentation, spitzfindig in der Wortfindung und pointiert in der Auseinandersetzung macht es in erster Linie die Mischung aus was er sagt und wie er es sagt. Dieses relativ aktuelle Video kann von mir aus mal als Beweis dienen…

Aber auch inhaltlich finde ich diese 44 Sekunden interessant. Da stellt sich einer hin und verpasst der gesamten Bloggeria eine schöne Abreibung. Und nicht, dass ihm das irgendwie schadet, nein, es gehört zu seiner stringenten Inszenierung als – wenn man so will – Eigen-Marke. Ich erinnere mich noch an die Zeit, als die Dmexco noch OMD hieß, und kein Marktforschung-Institut ausgestellt hat. Da lief er dann rum und hat sich aufs Übelste beschwert, dass er nicht verstanden wird und die gesamte Branche in eine Sackgasse fährt. Mit manchem hat er Recht behalten, mit manchem auch nicht, klar.

Ist so was gut? Ich denke ja! Und ich denke auch, dass jede Branche seinen Sascha Lobo verdient hätte, positiv gemeint. Jemand der den Status Quo herausfordert, sich dabei manchmal zu weit aus dem Fenster lehnt aber vor allem zum Nachdenken und zur Veränderung anregt.

Haben wir, als Marktforschungs-Branche auch einen solchen Provokateur bzw. Herausforderer? Ich sehe keinen.

Aber ich finde, dass es mal Zeit für einen wäre; einen, der den nächsten Kongress rockt. Oder der auf einem anderen Branchentreff aufs Deutlichste klar macht, dass wir (auch) für die Produktion von Inhalten verantwortlich sind, die es unseren Kunden ermöglicht ihre Organisation so zu verändern oder anzupassen, dass sie mit neuem Verbraucherverhalten umgehen können.

Dazu gehören neue Methoden, neu Erhebungsformen, neue Präsentationen, neue Ergebnislieferungen, neue Arten sich selbst als Marktforschung zu verstehen. Wenn das nicht passiert, wird die Rolle von Marktforschung immer stärker ausschließlich operativ bleiben.

Die 10 Thesen beim BVM Kongress in Bonn waren schon mal für Marktforschungs-Verhältnisse ein mutiger Vorstoß. Leider hat das aus unterschiedlichen Gründen nicht so geklappt.

Endlich mal eine sehr gute Kolumne auf marktforschung.de, noch besser als die anderen.
Der Umgang mit Social Media und Social Media Marketing durch die Marktforschung war (wieder mal) das Thema. Und ich glaube, die Kolumne sollte Mut machen, indem sie Angst vor allzu großer Veränderung nimmt.

Aber eine Sache habe ich auch nach mehrmaligem Lesen nicht ganz verstanden:
Wie kommt dieser Turn der Argumente zustande von einer m.E. richtigen Situationsbeschreibung (Ich mag den Ausdruck „erstaunlich konservative Ader“) zu diesem Push einer „Alles wird gut“ bzw. „Alles ist nicht so schlimm“-Stimmung? Wer kann mir auf die Sprünge helfen?

Vielleicht bleibt mehr gleich in unserem täglichen Arbeiten, unseren Methoden und Herangehenweisen als sich daran ändert, kann sein, wer weiß das schon.

Aber dass sich etwas ändern muss, liegt m.E. auf der Hand. Können wir die vom Oliver aufgenommene Frage „Wer, wenn nicht wir?“ wirklich so selbstbewusst beantworten? Und kommen unsere Kunden und Auftraggeber zu der gleichen Antwort auf diese Frage wie wir?
Meine Antwort ist: Nicht unbedingt!

Was ich schon Ende 2009 gesagt habe, glaube ich immer noch. Das Thema Social Media ist technologisch und methodisch eine Herausforderung an uns, keine Frage.
Aber es ist auch und vielmehr eine Herausforderung an die Positionierung der Branche. Denn durch Social Media wird deutlich, dass diese nicht mehr stark genug ist, nicht mehr bei allen unseren Kunden, nicht bei uns selber (warum braucht es sonst diese „Weckruf-Beruhigungs-Kolumne“) und schon gar nicht bei unseren alten und neuen Konkurrenten aus Beratung und Marketing.

Ja, wir sind alle „Versteher“, die Oliver aufzählt, alles richtig (mal besser, mal schlechter).

Aber sind wir auch „Markteting-Versteher“, wenn Marketing kein Bestandteil unserer Ausbildung ist? Und reicht „Verstehen“ überhaupt aus heutzutage? Und was ist mit Unterstützung bei der Umsetzung? Sind wir auch „Umsetzer-Versteher“? Und wenn nein, warum eigentlich nicht? Oder sind wir „Konkurrenz-Versteher“? Wir sagen unseren Kunden alles Mögliche über ihre Märkte, aber mit der Definition und Beobachtung unsere eigene Kategorie tun wir uns so schwer.

“Zukunft braucht Herkunft”, das gefällt mir gut, von mir aus gerne.
Aber das Festhalten an der Herkunft darf nicht bedeuten, dass wir versuchen alle herkömmlichen Modelle, Methoden und Ansprüche den neuen Herausforderungen überzustülpen. Denn das wird nicht funktionieren. Albert Einstein war es, der gesagt hat: “The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results”

Interessant auch, dass „das Wort“, also die Kolumne weiter getragen wird, auch über eben die Social Media Kanäle. Also Augen auf: wir tun es auch, wie so viele andere. Social Media bestimmt auch unsere Interaktion mit.

Daher würde ich es eher – frei nach Frank Zappa – so beschreiben: „Market Research isn’t dead. It just smells funny.”

Vom 17. – 18. Juni fand in Bonn der mittlerweile 45. Kongress der Deutschen Marktforschung statt. Ich fand in der Vorankündigung das Thema “Open Innovation, Co-Creation und Crowdsourcing” interessant und habe mir einiges versprochen, daher bin ich da hin gefahren.

Ich will hier jetzt nicht die einzelnen Beiträge zusammenfassen oder kommentieren, das passiert sicher noch ausgiebig in den nächsten Ausgaben der einschlägigen Printtitel.
Ich möchte vielmehr die für mich wichtigsten Learnings teilen, die im Zusammenhang mit den Herausforderungen an eine zeitgemäße Konsumenten- und Marktforschung stehen (ist ja irgendwie das Thema dieses Blogs).

Wie schon bei der GOR10 kam für mich das Beste nicht zum Schluss sondern am Anfang, mit der Positionsbestimmung der Branche. Weniger der Austausch von mehr oder weniger neuen Methoden oder Case Studies zum Thema Co-Creation sondern Hinweise auf ein neues, verändertes Rollenbild der Marktforschung standen hier im Vordergrund. Professor Dr. Hans-Willi Schroiff hat dies aus Sicht der Unternehmensmarktforschung beschrieben und Dr. Michael Bartl hatte in diesem Zusammenhang ein interessantes Chart aus Dienstleistersicht dabei.

Einer der Quintessenzen war sinngemäß die Aussage, dass wir mehr machen werden müssen. Dahinter verbirgt sich die (gar nicht so neue) Anforderung, dass Marktforschung sich zunehmend vom Geschäft der klassischen Datenerhebung weiterentwickelt und die Informationsvielfalt, hervorgebracht durch neue Technologie, mit in die tägliche Arbeit aufnimmt. Wie das gehen kann, wurde dann im zweiten Vortrag sowie in den vielen Case Studies gezeigt.

Aber was ich viel wichtiger fand war die Aussage, dass sich durch diese Entwicklung hin zum “mehr machen” die Positionierung verändert. Früher war klar, dass Befragungen, Beobachtungen, Explorationen oder sonstige Erhebungen eindeutig von der Marktforschung durchgeführt werden. Klare Aufgaben, klare Kompetenzen.

Das ist nun anders, wenn man das “Mehrmachen” ernst nimmt. Denn für ethnografische Studien, Co-Creation Prozesse, Crowdsourcing Ansätze etc. pp. ist nicht per se die Marktforschung verantwortlich. Mehr oder weniger zufällig kann die Marktforschung hier im Lead sein, muss sie aber nicht. Marketing, R&D, Customer Service, … sind aufgrund der Technologie ebenfalls in der Lage solche Prozesse durchzuführen.
Hier liegt m.E. eine der größten Herausforderungen.

Das bedeutet erstens, dass die Gefahr steigt, für neue Ansätze nicht mehr “automatisch” Ansprechpartner Nr.1 zu sein. Diese Position ist nicht für die Marktforschung aufgrud ihrer Historie reserviert.
Und das bedeutet zweitens, dass der Wettbewerb mit anderen internen Abteilungen oder Dienstleistern (Beratungen, Werbeagenturen, Technologie-Dienstleister, Marketing-Spezialisten, …) hier enorm zunehmen wird. Es kommt zum Kompetenzgerangel.

Wie kommen wir da raus bzw. weiter?

Für mich liegt die Sache auf der Hand. Ohne Beratungskompetenz und ganzheitliches Verständnis der Anwendungskontexte unserer Arbeit beim Kunden wird die Sache schwierig, denn das “Hoheitswissen wissenschaftliche Methode” gibt es nicht mehr zu 100% und ein darauf beruhender USP ist nicht mehr zu 100% relevant.

Ähnliches ist ja auch in den 10 Thesen von Jörg Blumtritt und Dr. Benedikt Köhler angeklungen. Abgesehen davon, dass das angekündigte “Streitgespräch” keines war und die Argumente reichlich aneinander vorbeiflogen (woran das lag, dazu mal später mehr), hier mal beispielhaft zwei Reaktionen vom Podium, wie sie unterschiedlicher nicht sein konnten.

Matthias Fargel sprach da in einem anderen Zusammenhang von zwei Beispielen, in der die zentrale betriebliche Marktforschung aufgelöst und die Marktforscher in die Produktbereiche eingegliedert wurden.

Ja, das ist ein Weg, und das verstehe ich auch unter “Verständnis für die Anwendungskontexte der Kunden”.
So ist es möglich die Bedarfe genauer zu erfassen, bessere Briefings und Re-Briefings zu bekommen und zu geben. So können wir auch strategischere Fragen stellen und unser Know How aktiver einbringen. Und so ist es auch möglich die Beraterrolle besser anzunehmen. Ich verweise gerne nochmal auf die Boston Consulting Studie zu dem Thema, die ich hier schon mal besprochen habe.

Kein Verständnis hatte ich hingegen für die Äußerung von Dr. Raimund Wildner, der sagte Beratung gehöre nicht zu den Aufgaben der Marktforschung, es gehe lediglich um die Beantwortung von Fragen. Das finde ich sehr konservativ und wird den neuen Herausforderungen nicht gerecht.

Am Ende waren sich alle einig, dass durch die neuen Forschungs- und Methoden-Ansätze neue Aufgaben auf die Marktforschung zukommen. Das stimmt sicher. Aber ein Verharren im grundsätzlichen Verhalten, das jetzt nur auf neue Ansätze portiert wird, ist sicher nicht die Zukunft der Zunft. Auch reicht ein „tradigitaler Methodenmix“ alleine nicht aus.

Und so wurde die Chance ein bisschen vertan grundsätzlich über die Rolle, Positionierung und das Markenbild der Marktforschung zu diskutieren. Aber vielleicht ist das ja auch zu viel verlangt.

Oder aber es war der falsche Kongress…

Alles Bilder via BVM, www.bvm.org

Die Entwicklung von Social Media und vor allem die Diskussionen zur Bedeutung für die Marktforschung setzt sich – wie zu erwarten ist – fort.
Mir kommt es manchmal wie eine Fahrt mit der Geisterbahn vor, von der man auch nicht weiß, was einen erwartet (außer, dass es Überraschungen geben wird).

Wenn man sich umschaut, dann sieht man im internationalen Umfeld eine Reihe von Bemühungen Struktur in die Sache zu bringen. Tamara Barber von Forrester hat auf ihrem Blog ein bisschen zur Strukturierung der Diskussion beigetragen, und auch die gerade zurückliegende 2010 MRA Annual Conference hat ihren Beitrag dazu geleistet (immerhin ist #SMMR nun schon fast sowas wie ein Hashtag).

Da kommt doch der BVM Kongress in Bonn, der am kommenden Donnerstag startet, wie gerufen, um mal zu sehen, wie weit denn die Diskussionen in Deutschland zu dem Thema sind. Die Anmerkungen hier und da zu den Vorträgen, die ich auf der #GOR10 mitbekommen habe, lassen auf ein sehr konservativen Umgang der Marktforschung mit dem Thema deuten.

Und auch die ersten Ergebnisse auf der Marktforschungsmesse in München letztes Jahr waren eher eine Sales Show der Dienstleister als echte Beiträge zur Zukunft der Marktforschung.

Doch das Programm für übermorgen und Freitag scheint darüber hinaus zu gehen. Allein die “Kongressouvertüre” könnte es schon in sich haben:

“… Nicht nur im Angebots-Portfolio der Methoden, sondern auch in der Verteilung der Aufgaben und Rollen entwickeln sich neue Perspektiven zwischen betrieblicher Marktforschung und Instituts-Marktforschung einerseits sowie zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern andererseits. Die „Agenda der Neuen Zeit“ für Marktforschung sollte jede(r) kennen, der in diesen Bereichen Verantwortung trägt”

Ich bin ehrlich gesagt gespannt, wie es wird und was danach kommt. Die Auswirkungen der Diskussionen der 2010 MRA Annual Conference jedenfalls stimmen mich hoffnungsvoll. Mal sehen…

Arbeitsplatzabbau bei TNS…
Ich muss sagen, das hat mich erstmal wirklich von den Socken gehauen. TNS baut Arbeitsplätze in Deutschland ab, kein Standort wird ausgespart. Das hätte ich nicht für möglich gehalten.

Irgendwie hat es ja immer einen besonderen „Geschmack“, wenn es dem ehemaligen Arbeitgeber schlechter geht. Man hofft, dass ehemalige Kollegen, zu denen man persönlichen Kontakt hatte oder noch hat, nicht betroffen sind. Und man wünscht denen, die betroffen sind, dass sie schnell wieder Erfolg auf dem Arbeitsmarkt haben.

Als ich 2001 das Unternehmen verließ, um neue Bereiche und Facetten der MaFo zu erkunden, haben nicht wenige aus meinem Freundes- und Familienkreis damals, zu mir gesagt, dass sie es nicht verstehen könnte, wie man einen solch sicheren Job aufgeben könnte.

Nun, sieht so aus als brechen nun ungemütlichere Zeiten an für die Marktforschung…

Die Gründe für die aktuelle Pressemitteilung bei TNS sind sicher vielschichtig und es ist nicht nur einer für die Entwicklungen verantwortlich. Folgende Argumente man hier und da nachlesen, seien für die Entscheidungen verantwortlich gewesen:

• Umsatzeinbruch durch Wirtschaftskrise
• „Integrationsmaßnahmen“ im Rahmen des Mergers
• Verfehlen der Synergie-Planungen nach dem Kauf durch WPP

Das sind alles verständliche, nachvollziehbare Gründe, schließlich haben oder hatten andere MaFo-Unternehmen auch über Kurzarbeit ausgerufen. Aber von einem „der großen Institute“ hatte ich das bisher noch nicht wahrgenommen. Immerhin sind Restrukturierungsmaßnahmen im Hinblick auf Tätigkeitsfelder, die bisher zu kurz kamen, angekündigt. Interessant finde ich hierbei vor allem das folgende Zitat von Herrn Scheffler:

“Die ganze Marktforschungsbranche steht vor starken Veränderungen: Neue Methoden, die Online-Forschung, neue Erkenntnismöglichkeiten und –interessen, neue Anbieter und jetzt noch die Wirtschaftskrise haben den Reformdruck auf die Branche stark erhöht.”

Ja, ganz richtig, Reformdruck und starke Veränderungen. Das sage ich ja schon lange…

Ich biete hier noch einen weiteren Erklärungsversuch an, der rein spekulativ ist, und der ausschließlich auf meiner Beobachtung beruht, und stelle diesen hier zur Diskussion.

Kann man aus den Entwicklungen und der Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen erkennen, dass gerade ein Geschäftsmodell dabei ist zu zerbröckeln? Ist der Zenith der Globalisierung von MaFo-Tools erreicht? Wollen die Kunden heute mehr als das tausendfach erprobte und international validierte Tool zur Messung von Werbeawareness?

Aufbauend auf meinen Gedanken hier bei marktforschung.de können die aktuellen Entwicklungen (wie bei TNS) auch ein Zeichen dafür zu sein, dass kleinere MaFo-Player aufgrund ihrer besonderen Beratungsfähigkeiten größere Bedeutung erlangen.

Wenn es wirklich so ist, dass Auftragsverluste nicht allein auf Budgetkürzungen wegen der Wirtschaftskrise zurückzuführen sind, dann liegt darin auch die Chance für die Agenturen (und ich sage bewusst nicht Institute), die sich eher die Deutung von MaFo-Ergebnissen im Handlungskontext der Kunden verschrieben haben.

„tool isn’t king, relevance is king…“

Könnte doch sein, dass die Zeit langsam reif wird, oder`?

Als letzten Monat die Informationen über den Stellenwert der Marktforschung bei ITK Unternehmen veröffentlicht wurden, war mir schon ein bisschen unwohl zu Mute. Immerhin stimmen die Ergebnisse alles andere als fröhlich.

In god we trust – anybody else must bring data…

An diesen uralten Spruch musste ich denken, als ich die Ergebnisse aus der ITK-Branche gelesen habe. Die Unternehmensberatungen Ecco und Mind Business haben in einer Befragung von 100 Marketing-Entscheidern ermittelt, dass 50% aller Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsbranche keine Primärmarktforschung mit Verbrauchern durch externe Institute durchführen lassen.

Das klingt auf den ersten Blick nicht so gut für das Standing unserer Branche in diesem Sektor. Und man fragt sich sofort, woran das liegt. Und wie substituieren die betreffenden Unternehmen die notwendigen Informationen?

Schaut man sich die Ergebnisse näher an, so zeigt sich eine Reihe von Barrieren, die Marketing-Entscheider gegenüber der Marktforschung entgegenbringen.

* Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

* Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

* Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

* Marktforschung kennt meine Branche nicht

Das ist ein schlechtes Image, unter dem die Marktforschung hier leidet, denn wir alle wissen, dass dies alles Argumente sind, die so pauschal geäußert nicht stichhaltig sind. Trotzdem spiegelt es die “User Experience” einer ganzen Branche wider (und zu vermuten ist dabei, dass es sich in anderen Branchen ähnlich verhält).

Was wir also brauchen sind Argumente für die Marktforschung, die diese Ansichten entkräften und helfen die Barrieren zu überwinden.

Und das geht sicher nicht mit Standard-Tools, mit vorgefertigten Lösungen, gaz egal wie erprobt diese international sind. Viel wichtiger ist das Verständnis für die Kontext der Kunden, für ihre Fragen hinter den Fragen, für ihre Art und Weise Informationen zielführend für ihren Geschäftserfolg einzusetzen.

Ansetzen müssen wir dabei sowohl mit einem weitreichenden Verständnis für das Geschäft unserer Kunden als auch bei der inspirierenden Lieferung unserer Ergebnisse. Und ein flexibler und innovativer Einsatz unserer Methoden gehört ebenfalls dazu. Ganz zu schweigen von einem höheren Stellenwert der Marktforschung innerhalb der Unternehmen, sei es betriebliche Marktforschung oder Leistungen der Institute. Nur dieser Shift des Stellenwerts, den müssen wir uns erarbeiten, den gibt es nicht einfach so. Und dafür müssen wir immer über den eigentlichen Marktforschungs-Tellerrand hinausschauen und alle wichtigen Informationen sammeln und bewerten.

Und vielleicht gelingt es uns dann (wieder) einen Nutzen unserer Branche bei den Kunden zu implementieren, der nicht durch persönliche Gespräche mit Partnern und Kunden auf Messen und Kongressen oder DIY-Recherchen im Internet ersetzt werden kann.

Problemlösung nach Problembeschreibung.

Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.

Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.

Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass  sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.

Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:

Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:

”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.

Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:

“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.

Was also tun?

Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.

• Sicherstellung eines geeigneten Austauschprozesses zwischen MaFo und Fachbateilung
• Erweiterung der Einbeziehung von MaFo über Marektingfragestellungen hinaus
• Gewichtung hin zu mehr strategischer Marktforschung und die Fähigkeit erlernen „Nein“ zu bestimmten Projekten zu sagen
• Starkes personelles Einbinden der Marktforschungsabteilung in die Geschäftsbereiche

Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:

• Umgewichtung der Budgetressourcen im Hinblick auf mehr strategischen Research. Interessanterweise geben Unternehmen auf Stufe 3 und Stufe 4 pro Vollzeitangestellten Researcher deutlich weniger Geld aus, als die Unternehmen auf Stufe 1 und 2 tun. Sie haben mehr Zeit für die Aufbereitung der Ergebnisse und insgesamt herrscht dort eher der Grundsatz, dass man viel über weniger Dinge wissen muss als wenig über sehr viele Dinge (einen Ansatz, dem auch ich sehr nahe stehe).
• Investitionen in MaFo-Mitarbeiter im Bereich Talentsuche und Einstellungen
• Personalentwicklung mit klaren Anforderungen an die Stellen und Einordnung der Stellen ins Unternehmen und hier vor allem Einordnung in die Geschäftsbereiche.
• Weiterbildung und Karrierecoaching für MaFo-Mitarbeiter
• Verbesserung des Outputs

Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.

Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).

Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.

Siehste, jetzt sagt es auch Boston Consulting… (das sollte eigentlich der Titel werden, aber ich war dann doch zu schüchtern )

Im Ernst: Marktforschung entfaltet nicht ihre komplette Wirkung.

Das sagt jetzt auch Boston Consulting in einer ihrer aktuellen Studien, die bei der Adweek zitiert wird. In dieser Studie wurden 800 leitende Angestellte quantitative und 200 (zusätzlich?) qualitativ befragt. Die Befragten arbeiten entweder als Empfänger oder als Produzent von marktforscherischen Leistungen.

Die Ergebnisse sind super interessant, wenn auch etwas niederschmetternd. Ähnlich wie die deutsche Studie „Marktforschung – Motor für Veränderung“, die bereits hier zitiert wurde, kommt auch sie zum Ergebnis, dass Marktforschung oft unter ihren Möglichkeiten bleibt. Da ändert auch die Tatsache nichts dran, wenn man Customer Insight-Forschung zu ihr sagt.

Ich kann die Studie nur empfehlen, möchte aber hier die wichtigsten Ergebnisse aufzeigen und bewerten. Das ganze wollte ich eigentlich in einem Beitrag unterbringen, habe mich aber beim Schreiben anders entschieden. Ich gehe dabei einfach mal davon aus, dass alle die gleiche attention span haben wie ich und mir wäre das zu lang. Deshalb zwei Teile, einen jetzt und einen morgen (wenn nichts Unerwartetes dazwischen kommt).

Hier also Teil I:

Interessant finde ich den Ansatz von BCG vier Stufen zu unterscheiden, die den Prozess der Entwicklung der Marktforschung in ihrer Rolle vom „Befehlsempfänger der internen Abteilungen“ hin zu einem „Ursprung von Wettbewerbsvorteilen“ skizziert.

Stufe 1 ist dabei definiert als „Traditional Market Research Funcion“. Die Autoren stellen hier vor allem den taktischen Einsatz von MaFo in den Fordergrund. Jegliche qualitative und / oder quantitative Testszenarien fallen in diesen Bereich. MaFo wird hier üblicherweise vom Marketing nachgefragt, aber immer mit einem konkreten Anwendungsbedarf (z.B. Produkt- oder Kampagnentests). Oder wie es ein CEO in der Studie zitiert wird: „the sample-size police in the back room … focused on which research is and is not valid rather than provide meaningful business advice“.

Stufe 2 wird betitelt als “Business Contribution Team”. Die Rolle der MaFo hier geht über Stufe 1 hinaus, weil hier ein größeres Niveau der Zusammenarbeit zwischen MaFo und (internem) Auftraggeber geschaffen wurde. Das führt zu einem öfteren strategischen Einsatz von Marktforschung im Unternehmen. Empfehlungen, die stark auf Geschäftsfelder und –prozesse beziehbar sind, sind ein Outpput von Mafo auf Stufe 2. Dennoch wird die Insight-Abteilung (um mal ein Synonym für Marktforschung zu benutzen) erst tätig, wenn sie angefragt wird, eine Synchronisierung mit anderen Informationen von früher oder aus anderen Quellen findet hier nicht statt.

Stufe 3 heißt „Strategic Insight Organization“ und weist der Rolle der Marktforschung größere Bedeutung zu als auf Stufe 1 und 2. Marktforschung ist integraler Bestandteil wichtiger Unternehmensprozesse über Marketing und Sales hinaus. Marktforscher sind obligatorischer Bestandteil von Projektteams, unabhängig davon, ob es sich um MaFo-Projekt handelt oder nicht. Relevanz für die Geschäftsfelder entsteht durch eine enge Zusammenarbeit von MaFo-Leuten mit den jeweiligen Projektleitern. Und das Wissen über die Absatzzielgruppen wächst peu a peu an.

Stufe 4 ist in ganz vielen Punkten die Königsdisziplin, die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann. Sie trägt den Namen „Strategic Foresight Organisation“ und erweitert die Prozesse aus Stufe 3 um eine Denke, die die Grnezen einzelner Geschäftsbereiche auflöst. Das bedeutet, dass die Marktforschung eine unternehmensübergreifende Stellung innehat, die es ihr ermöglicht unternehmensstrategische Entscheidungen zu begleiten und (mit) zu lenken. Dazu gehört auch die Erweiterung des Fokus auf – neben dem Status Quo –zukünftige Entwicklungen und Voraussagen.

Und hier ein paar Zahlen, für deren Ermittlung die Befragten anhand einer einfachen Abfrage den vier Stufen zugeordnet wurden.

• 90% aller befragten Unternehmen befinden sich auf Stufe 1 oder Stufe 2
• Die verbleibenden Unternehmen sind schwerpunktmäßig in Stufe 3 zu finden und nur wenige Unternehmen sind auf Stufe 4.
• Dazu gibt es eine Reihe von Unternehmen, die zwischen Stufe 1-2 und Stufe 3-4 oszillieren, was u.a. darauf zurückgeführt wird, dass sie sich in einem Transformationsprozess im Hinblick auf die Rolle der Marktforschung befinden.

Ganz interssant ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung der im Hinblick auf die Qulität des Outputs zwischen denen, die ihn herstellen und denen, die ihn beziehen (also den Output). 73% der „Hersteller“ sagen, dass sie durchweg alle „so-what?-Fragen im Hinblick auf die Ergebnisse beantworten“. Fragt man dies die Bezieher der Ergebnisse, so stimmen dem nur 34% zu.

Klarer kann man das Misverhältnis zwischen Anspruch an eine Leistung und Inhalt der Lieferung nicht ausdrücken, oder?

Woran liegt das?

Die Frage ist relativ schnell beantwortet, denn die MaFo, die Customer Insight Abteilung ist nur bedingt in der Lage strategische Projekte umzusetzen. Das wiederum liegt einerseits daran, dass ihr diese Rolle bewusst oder umbewusst nicht zugewiesen wird, andererseits aber auch daran, dass sie mit der Lösung solcher Aufgaben überfordert ist.

Was fehlt ist ein Prozess, der dieses Misverhältnis ausgleicht und die Anforderungen mit den Fähigkeiten synchronisiert. Dafür reicht es nicht einfach die Organisationsstruktur zu verändern. Die Verbesserungen müssen aus zwei Richtungen angetrieben werden.

Auf der einen Seite muss der MaFo mehr Möglichkeiten gegeben werden die Anwendungskontexte ihrer Leistungen besser einordnen zu können. Dafür muss sie auf gleiche Augenhöhe mit den Auftraggebern „befördert“ werden. Sie muss eine Compiler Funktion sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische bekommen, indem sie näher an die Führungskräfte rückt.

Auf der anderen Seite muss sich die Qualität des MaFo-Outputs erhöhen, um diese neuen Funktionen auch glaubhaft ausfüllen zu können. Interessanterweise zeichnen sich Unternehmen auf der Stufe 3 und 4 dadurch aus, dass sie besonders viel in Talentsuche. Weiterbildung und Ermöglichen von Karrierechancen investieren.

Entsprechende Veränderungen müssen also sowohl bei der Marktforschung als auch bei den Führungskräften im Unternehmen angestoßen werden.

Bei einigen Unternehmen, zu denen ich Kontakt habe, sind diese Veränderungen bereits voll im Gang. Bei anderen nicht. Bin gespannt, wem die Zeit Recht geben wird.

Teil II folgt…

Pünktlich zur Research&Results Marktforschungsmesse im München in der letzten Woche hat das Foyer für engagierte Marktforschung eröffnet.

Es ist entstanden aus einer Idee, die das Bedürfnis nach Raum zum Austausch von allen an Marktforschung Beteiligten diskutiert hat. Egal ob Institut, freie Berater, Betriebsmarktforscher oder Social Media Marketing Researcher (nur um mal einige zu nennen). Alle sollen die Möglichkeiten bekommen und nutzen gemeinsam über notwenige und mögliche (oder auch unmögliche) Anforderungen an die Marktforschung zu diskutieren. So steh auch im Claim: Raum für Ideen. Und das ist durchaus ernst gemeint.

Bestandteile des Foyers sind ein Blog und eine Seite auf Facebook.

Das Blog sorgt in regelmäßig unregelmäßigen Abständen für kleinere Postings über Dinge, die die Marktforschung (im weitesten Sinne) betreffen. Hier sind Kommentare und Diskussionen sehr erwünscht.
Und die Seite auf Facebook nimmt diese Diskussionen auf und will mit allen Interessierten einen Dialog führen.

Aber die Seite ist auch dafür da, dass die Leser und Leserinnen eigene Themen in die Diskusiion werfen sollen.
Denn wie heißt es so schön auf der Facebook-Seite?

Das Foyer für engagierte Marktforschung lädt alle ein, über den Status Quo der Branche, über mögliche und nötige Entwicklungen unserer Profession und über neue Impulse im Bereich Methode und Output zu diskutieren.

Also, Facebook-Fan werden und / oder auf dem Blog fleißig diskutieren!