Und noch ein paar Gedanken zur Positionierung der Marktforschung …

Aufbauend auf der Kolumne von Oliver Tabino von Q und meinem Kommentar zu den Implikationen der fehlenden Positionierung der Marktforschung geht es heute weiter.

Ich habe endlich mal Zeit gehabt, mir den GreenBook Research Industry Trends Report genauer anzuschauen.
Auch wenn die Mehrzahl der Ergebnisse von US-amerikanischen Teilnehmern stammt, macht es Sinn sich das mal anzusehen. New York und San Fransico sind auch für unsere Branche “Trendmetropolen” (so schwer das auch vorstellbar ist) mit Nachahmungspotenzial in Europa im Allgemeinen und in Deutschland im Speziellen…

Der Pessimismus ist groß!

Und es fängt mit einer echt schlechten Nachricht an. Der Anteil derer, die den Stellenwert von Marktforschung beim Marketing im Vergleich zu vor 5 Jahren als schrumpfend beurteilen, hat sich um 20%-Punkte erhöht. Und dass in einer Frist von 6 Monaten. Es sind nur noch knapp die Hälfte der beteiligten Experten, die der Marktforschung einen steigenden oder zumindest konstanten Stellenwert zuschreiben.

Woher dieser Pessimismus kommt, ist nicht ganz klar. Die Krise war zur Erhebungszeit noch spürbarer als heute, das mag einen Einfluss haben. Aber so krass? Ich weiß nicht…
Was also kann noch dafür verantwortlich sein, dass das Standing und der Respekt gegenüber Marktforschung so gelitten hat?

Woher kommt der Pessimismus?

Der Grund für diese Wahrnehmung kann eigentlich nur in einem erlebten Qualitätsverlust zu suchen sein. Hier weisen die Autoren auf die Unvereinbarkeit von “billig”, “schnell” und “hochwertig” hin. Da ist sicher einiges dran.
Wir alle kennen das, dass man – egal ob intern oder extern – immer schneller und vor allem zu immer weniger Kosten Ergebnisse liefern muss.

Falscher Ansatz.

Wenn wir das mit uns machen lassen, dann ist eine so pessimistische Wahrnehmung der Wertigkeit unserer Arbeit kein Wunder. Wir müssen Argumente dafür finden und formulieren, dass dies ein falscher Weg ist.

Natürlich ist das schwer, denn die Gefahr, dass der Kunde an der nächsten Ecke jemanden findet, der es so schnell und so billig wie gewünscht macht, ist sehr groß. Und ganz ehrlich, es treiben sich genügend Player im Markt herum, die genau hier ansetzen, auch wenn das keiner hören will.

Wie also können wir argumentieren? Welche Argumente finden wir dafür, dass das der falsche Ansatz ist? Ein großes Feld, in dem eine Reihe von Antworten liegen, heißt “Beratung”.

Beratung muss wieder groß geschrieben werden

Kunden wollen, dass wir schnell und günstig sind, aber sie wollen auch, dass wir sie verstehen (Platz 1 bei der Wichtigkeitsabfrage in der Studie, egal ob qualitativ oder quantitativ). Und dass sollten wir ernst nehmen. Beratung fängt an beim Verstehen der Anforderungen und endet bei der Implementierung der Ergebnisse in die Unternehmensprozesse.

Zwei von drei Befragten der GreenBook Studie stimmen zu (Top Two auf der 7er Skala), dass Kunden heute weniger in der Lage sind, zwischen high-quality Marktforschung und mittelmäßiger Marktforschung zu unterscheiden.

Je mehr wir versuchen die Bedürfnisse zu verstehen und je weniger wir gleichzeitig versuchen unsere Tools zu vertreiben, desto besser ist unser Output. Und je besser unser Output ist, desto höher ist die Chance, dass wir nach der Studie mit am Tisch sitzen bleiben und implementieren.

Wenn wir es schaffen, dass Qualität gegenüber Geschwindigkeit wieder an Wichtigkeit gewinnt, dann sind wir auf dem richtigen Weg. Dafür müssen wir uns jedoch strecken. Aber das sollte es uns wert sein.

Denn es muss uns und unseren Kunden wieder leichter fallen zwischen high-quality Marktforschung und mittelmäßiger Marktforschung besser unterscheiden zu können. Anderenfalls werden wir zum operativen Anhängsel, handwerklich austauschbar und ohne echte Relevanz…

Wie man mit Leidenschaft und Relevanz berät?
Schaut selbst…

Vom 17. – 18. Juni fand in Bonn der mittlerweile 45. Kongress der Deutschen Marktforschung statt. Ich fand in der Vorankündigung das Thema “Open Innovation, Co-Creation und Crowdsourcing” interessant und habe mir einiges versprochen, daher bin ich da hin gefahren.

Ich will hier jetzt nicht die einzelnen Beiträge zusammenfassen oder kommentieren, das passiert sicher noch ausgiebig in den nächsten Ausgaben der einschlägigen Printtitel.
Ich möchte vielmehr die für mich wichtigsten Learnings teilen, die im Zusammenhang mit den Herausforderungen an eine zeitgemäße Konsumenten- und Marktforschung stehen (ist ja irgendwie das Thema dieses Blogs).

Wie schon bei der GOR10 kam für mich das Beste nicht zum Schluss sondern am Anfang, mit der Positionsbestimmung der Branche. Weniger der Austausch von mehr oder weniger neuen Methoden oder Case Studies zum Thema Co-Creation sondern Hinweise auf ein neues, verändertes Rollenbild der Marktforschung standen hier im Vordergrund. Professor Dr. Hans-Willi Schroiff hat dies aus Sicht der Unternehmensmarktforschung beschrieben und Dr. Michael Bartl hatte in diesem Zusammenhang ein interessantes Chart aus Dienstleistersicht dabei.

Einer der Quintessenzen war sinngemäß die Aussage, dass wir mehr machen werden müssen. Dahinter verbirgt sich die (gar nicht so neue) Anforderung, dass Marktforschung sich zunehmend vom Geschäft der klassischen Datenerhebung weiterentwickelt und die Informationsvielfalt, hervorgebracht durch neue Technologie, mit in die tägliche Arbeit aufnimmt. Wie das gehen kann, wurde dann im zweiten Vortrag sowie in den vielen Case Studies gezeigt.

Aber was ich viel wichtiger fand war die Aussage, dass sich durch diese Entwicklung hin zum “mehr machen” die Positionierung verändert. Früher war klar, dass Befragungen, Beobachtungen, Explorationen oder sonstige Erhebungen eindeutig von der Marktforschung durchgeführt werden. Klare Aufgaben, klare Kompetenzen.

Das ist nun anders, wenn man das “Mehrmachen” ernst nimmt. Denn für ethnografische Studien, Co-Creation Prozesse, Crowdsourcing Ansätze etc. pp. ist nicht per se die Marktforschung verantwortlich. Mehr oder weniger zufällig kann die Marktforschung hier im Lead sein, muss sie aber nicht. Marketing, R&D, Customer Service, … sind aufgrund der Technologie ebenfalls in der Lage solche Prozesse durchzuführen.
Hier liegt m.E. eine der größten Herausforderungen.

Das bedeutet erstens, dass die Gefahr steigt, für neue Ansätze nicht mehr “automatisch” Ansprechpartner Nr.1 zu sein. Diese Position ist nicht für die Marktforschung aufgrud ihrer Historie reserviert.
Und das bedeutet zweitens, dass der Wettbewerb mit anderen internen Abteilungen oder Dienstleistern (Beratungen, Werbeagenturen, Technologie-Dienstleister, Marketing-Spezialisten, …) hier enorm zunehmen wird. Es kommt zum Kompetenzgerangel.

Wie kommen wir da raus bzw. weiter?

Für mich liegt die Sache auf der Hand. Ohne Beratungskompetenz und ganzheitliches Verständnis der Anwendungskontexte unserer Arbeit beim Kunden wird die Sache schwierig, denn das “Hoheitswissen wissenschaftliche Methode” gibt es nicht mehr zu 100% und ein darauf beruhender USP ist nicht mehr zu 100% relevant.

Ähnliches ist ja auch in den 10 Thesen von Jörg Blumtritt und Dr. Benedikt Köhler angeklungen. Abgesehen davon, dass das angekündigte “Streitgespräch” keines war und die Argumente reichlich aneinander vorbeiflogen (woran das lag, dazu mal später mehr), hier mal beispielhaft zwei Reaktionen vom Podium, wie sie unterschiedlicher nicht sein konnten.

Matthias Fargel sprach da in einem anderen Zusammenhang von zwei Beispielen, in der die zentrale betriebliche Marktforschung aufgelöst und die Marktforscher in die Produktbereiche eingegliedert wurden.

Ja, das ist ein Weg, und das verstehe ich auch unter “Verständnis für die Anwendungskontexte der Kunden”.
So ist es möglich die Bedarfe genauer zu erfassen, bessere Briefings und Re-Briefings zu bekommen und zu geben. So können wir auch strategischere Fragen stellen und unser Know How aktiver einbringen. Und so ist es auch möglich die Beraterrolle besser anzunehmen. Ich verweise gerne nochmal auf die Boston Consulting Studie zu dem Thema, die ich hier schon mal besprochen habe.

Kein Verständnis hatte ich hingegen für die Äußerung von Dr. Raimund Wildner, der sagte Beratung gehöre nicht zu den Aufgaben der Marktforschung, es gehe lediglich um die Beantwortung von Fragen. Das finde ich sehr konservativ und wird den neuen Herausforderungen nicht gerecht.

Am Ende waren sich alle einig, dass durch die neuen Forschungs- und Methoden-Ansätze neue Aufgaben auf die Marktforschung zukommen. Das stimmt sicher. Aber ein Verharren im grundsätzlichen Verhalten, das jetzt nur auf neue Ansätze portiert wird, ist sicher nicht die Zukunft der Zunft. Auch reicht ein „tradigitaler Methodenmix“ alleine nicht aus.

Und so wurde die Chance ein bisschen vertan grundsätzlich über die Rolle, Positionierung und das Markenbild der Marktforschung zu diskutieren. Aber vielleicht ist das ja auch zu viel verlangt.

Oder aber es war der falsche Kongress…

Alles Bilder via BVM, www.bvm.org

Auch nach mehrmaligem Lesen beschäftigt mich das hier immer noch.

Es handelt sich um 10 Thesen im weitesten Sinne. Man könnte auch sagen, es sind 10 Weckrufe an die Branche.

Und wenn ich an meine sagen wir letzten zehn Projekte denke, so kann ich den Gehalt jeder der 10 Thesen schmerzhaft spüren. Es ist halt ein weiter und steiniger Weg. Das liegt daran, dass es lange dauert bzw. viel Invest bedeutet um Verhalten zu verändern. Das betrifft die Verkehrsmittelwahl genauso wie der Jahrzehnte lang gängige Umgang mit Marktforschung.

You killed market research when you didn’t stand up to your client’s self-destructive demands
You killed market research when you promoted your friend instead of the best person for the job.
You killed market research when you treated respondents like lab rats.
You killed market research when you mistook information for understanding.
You killed market research when you confused profit with success.
You killed market research when you defended the status quo.
You killed market research when you abandoned common sense for self-preservation.
You killed market research when you didn’t accept inconvenient truths.
You killed market research when you sought safety in the herd.
You killed market research when you allowed the voice above you to drown out the voice inside you.

Ja, und ich habe auch zwei absolute Lieblingsthesen.

Einmal die mit den “inconvenient truths”, denn hier zeigt sich einer der m.E. wichtigsten neuen Rollenmuster der Marktforschung. Okay, ein bestimmter Teil der durchgeführten Studien dient einer “Cover my Ass”-Mentalität, da will man sichergehen, dass man eine Entscheidung gut abgesichert hat. Und viele MaFo-Brand profitieren von dieser Mentalität, wenn sie ihren Stempel auf die Ergebnisse setzen und damit Glaubwürdigkeit, Seriosität und Beglaubigung vermitteln.

Aber richtig interessant für mich sind die “anderen” Studien, dort wo die Marktforschung zeigt, dass sie mitdenkt, Partner auf gleicher Augenhöhe ist und nicht nur berichten, sondern auch gestalten kann. Und zu dieser Gestaltungsmacht gehört es eben auch, unbequem zu sein, wenn die nötig ist: unbequeme Fragen beim Briefing zu stellen, unbequeme Wege in der Datenerhebung zu gehen, unbequeme Ergebnisse zu präsentieren und unbequeme Diskussionen zu führen über die Bedeutung der Ergebnisse.

Meine zweite Lieblingsthese ist die mit der Sicherheit in der Herde. Das geht ein bisschen in eine ähnliche Richtung, fokussiert jedoch noch einen anderen Punkt, und zwar den des Selbstverständnis der Marktforschung. Ich denke, es macht wirklich Sinn die großartigen Leistungen und den Nutzen, den die Branche für ihre Kunden hervorbringt, aktiv und selbstbewusst zu promoten.

Auch das gehört zu den neuen Herausforderungen, denn auch das ist lange Zeit untergegangen, so dass sowohl Stellenwert als auch Selbstbild der Marktforschung an Attraktivität verloren hat und immer weiter verliert. Immer dort, wo der Weg der Sicherheit verlassen wird, wo Marktforschung sich nicht auf vertrautes Terrain z.B. der Methodenhoheit zurückzieht, dort wird erkennbar, was die Marktforschung eigentlich in der Lage ist zu leisten…

Schon in einem meiner letzten Beiträge habe ich mehr oder weniger spekulativ zwischen den Zeiten der Pressemitteilung von TNS vermutet, dass der geplante Stellenabbau nur in geringfügigem Maße auf die Folgen der Übernahme durch WPP zurückzuführen ist. Ich habe auch vermutet, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise nur teilweise dafür verantwortlich ist.

Diese Überlegungen erhalten nun neue Argumente durch das Interview mit Herrn Scheffler auf marktforschung.de.

Ich finde es extrem interessant, dass anscheinend die Grundprobleme der klassischen Marktforschung nun aktiv angegangen werden. Und genau das meinte ich, als ich hier sagte, dass es nicht mehr ausreicht aktuellen Phänomenen nur aus Erhebungssicht zu begegnen. Das ist einer der Gründe, warum „insbesondere bei kleinen, in Wachstumsnischen platzierten Unternehmen […] diese positive Wende eintreten wird“, wie es im Interview mit Herrn Scheffler zu lesen ist.

Ich stimme zu, dass hierbei die Onlineforschung und auch die qualitative Forschung an Bedeutung zunehmen werden. Dabei wird es aber nicht bleiben. Ebenfalls zunehmen wird eine zunehmende Gewichtung von Beratung. Wenn zunehmend Geschäft im Bereich der Erhebung webbricht, auch weil „einige der aktuellen Aufgaben der Marktforschungsinstitute […] in den Unternehmen selbst durchgeführt“ werden, dann ist es nur konsequent, dass die Bedeutungszuweisung von Daten, Ergebnissen und Befunden wichtiger wird, auch wirtschaftlich und auch für die großen Institute.

Das reine Liefern von Daten ist seit langem nicht mehr wertschöpfend genug. Nun geht es auch bei den großen Instituten darum Kompetenzen in der Implementierung von Daten aufzubauen. So entstehen Chancen einen in doppelter Hinsicht wertvollen Leistungsbereich von dem lange Jahre dominierenden Feld der Erhebung abzukoppeln. Das macht Sinn. Und das haben auch Spezialisten im Bereich Research Consulting (und da zähle ich mich mal ganz unbescheiden zu) schon länger erkannt.

Es scheint so, dass die neuen Anforderungen an die Markt- und Konsumentenforschung (das Thema meines Blog ) anfangen Eingang in die Denke und nun auch in das Handeln zumindest eines großen Instituts zu finden.

Und das muss man grundsätzlich erst mal begrüßen.

Problemlösung nach Problembeschreibung.

Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.

Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.

Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass  sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.

Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:

Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:

”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.

Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:

“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.

Was also tun?

Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.

• Sicherstellung eines geeigneten Austauschprozesses zwischen MaFo und Fachbateilung
• Erweiterung der Einbeziehung von MaFo über Marektingfragestellungen hinaus
• Gewichtung hin zu mehr strategischer Marktforschung und die Fähigkeit erlernen „Nein“ zu bestimmten Projekten zu sagen
• Starkes personelles Einbinden der Marktforschungsabteilung in die Geschäftsbereiche

Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:

• Umgewichtung der Budgetressourcen im Hinblick auf mehr strategischen Research. Interessanterweise geben Unternehmen auf Stufe 3 und Stufe 4 pro Vollzeitangestellten Researcher deutlich weniger Geld aus, als die Unternehmen auf Stufe 1 und 2 tun. Sie haben mehr Zeit für die Aufbereitung der Ergebnisse und insgesamt herrscht dort eher der Grundsatz, dass man viel über weniger Dinge wissen muss als wenig über sehr viele Dinge (einen Ansatz, dem auch ich sehr nahe stehe).
• Investitionen in MaFo-Mitarbeiter im Bereich Talentsuche und Einstellungen
• Personalentwicklung mit klaren Anforderungen an die Stellen und Einordnung der Stellen ins Unternehmen und hier vor allem Einordnung in die Geschäftsbereiche.
• Weiterbildung und Karrierecoaching für MaFo-Mitarbeiter
• Verbesserung des Outputs

Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.

Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).

Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.

Siehste, jetzt sagt es auch Boston Consulting… (das sollte eigentlich der Titel werden, aber ich war dann doch zu schüchtern )

Im Ernst: Marktforschung entfaltet nicht ihre komplette Wirkung.

Das sagt jetzt auch Boston Consulting in einer ihrer aktuellen Studien, die bei der Adweek zitiert wird. In dieser Studie wurden 800 leitende Angestellte quantitative und 200 (zusätzlich?) qualitativ befragt. Die Befragten arbeiten entweder als Empfänger oder als Produzent von marktforscherischen Leistungen.

Die Ergebnisse sind super interessant, wenn auch etwas niederschmetternd. Ähnlich wie die deutsche Studie „Marktforschung – Motor für Veränderung“, die bereits hier zitiert wurde, kommt auch sie zum Ergebnis, dass Marktforschung oft unter ihren Möglichkeiten bleibt. Da ändert auch die Tatsache nichts dran, wenn man Customer Insight-Forschung zu ihr sagt.

Ich kann die Studie nur empfehlen, möchte aber hier die wichtigsten Ergebnisse aufzeigen und bewerten. Das ganze wollte ich eigentlich in einem Beitrag unterbringen, habe mich aber beim Schreiben anders entschieden. Ich gehe dabei einfach mal davon aus, dass alle die gleiche attention span haben wie ich und mir wäre das zu lang. Deshalb zwei Teile, einen jetzt und einen morgen (wenn nichts Unerwartetes dazwischen kommt).

Hier also Teil I:

Interessant finde ich den Ansatz von BCG vier Stufen zu unterscheiden, die den Prozess der Entwicklung der Marktforschung in ihrer Rolle vom „Befehlsempfänger der internen Abteilungen“ hin zu einem „Ursprung von Wettbewerbsvorteilen“ skizziert.

Stufe 1 ist dabei definiert als „Traditional Market Research Funcion“. Die Autoren stellen hier vor allem den taktischen Einsatz von MaFo in den Fordergrund. Jegliche qualitative und / oder quantitative Testszenarien fallen in diesen Bereich. MaFo wird hier üblicherweise vom Marketing nachgefragt, aber immer mit einem konkreten Anwendungsbedarf (z.B. Produkt- oder Kampagnentests). Oder wie es ein CEO in der Studie zitiert wird: „the sample-size police in the back room … focused on which research is and is not valid rather than provide meaningful business advice“.

Stufe 2 wird betitelt als “Business Contribution Team”. Die Rolle der MaFo hier geht über Stufe 1 hinaus, weil hier ein größeres Niveau der Zusammenarbeit zwischen MaFo und (internem) Auftraggeber geschaffen wurde. Das führt zu einem öfteren strategischen Einsatz von Marktforschung im Unternehmen. Empfehlungen, die stark auf Geschäftsfelder und –prozesse beziehbar sind, sind ein Outpput von Mafo auf Stufe 2. Dennoch wird die Insight-Abteilung (um mal ein Synonym für Marktforschung zu benutzen) erst tätig, wenn sie angefragt wird, eine Synchronisierung mit anderen Informationen von früher oder aus anderen Quellen findet hier nicht statt.

Stufe 3 heißt „Strategic Insight Organization“ und weist der Rolle der Marktforschung größere Bedeutung zu als auf Stufe 1 und 2. Marktforschung ist integraler Bestandteil wichtiger Unternehmensprozesse über Marketing und Sales hinaus. Marktforscher sind obligatorischer Bestandteil von Projektteams, unabhängig davon, ob es sich um MaFo-Projekt handelt oder nicht. Relevanz für die Geschäftsfelder entsteht durch eine enge Zusammenarbeit von MaFo-Leuten mit den jeweiligen Projektleitern. Und das Wissen über die Absatzzielgruppen wächst peu a peu an.

Stufe 4 ist in ganz vielen Punkten die Königsdisziplin, die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann. Sie trägt den Namen „Strategic Foresight Organisation“ und erweitert die Prozesse aus Stufe 3 um eine Denke, die die Grnezen einzelner Geschäftsbereiche auflöst. Das bedeutet, dass die Marktforschung eine unternehmensübergreifende Stellung innehat, die es ihr ermöglicht unternehmensstrategische Entscheidungen zu begleiten und (mit) zu lenken. Dazu gehört auch die Erweiterung des Fokus auf – neben dem Status Quo –zukünftige Entwicklungen und Voraussagen.

Und hier ein paar Zahlen, für deren Ermittlung die Befragten anhand einer einfachen Abfrage den vier Stufen zugeordnet wurden.

• 90% aller befragten Unternehmen befinden sich auf Stufe 1 oder Stufe 2
• Die verbleibenden Unternehmen sind schwerpunktmäßig in Stufe 3 zu finden und nur wenige Unternehmen sind auf Stufe 4.
• Dazu gibt es eine Reihe von Unternehmen, die zwischen Stufe 1-2 und Stufe 3-4 oszillieren, was u.a. darauf zurückgeführt wird, dass sie sich in einem Transformationsprozess im Hinblick auf die Rolle der Marktforschung befinden.

Ganz interssant ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung der im Hinblick auf die Qulität des Outputs zwischen denen, die ihn herstellen und denen, die ihn beziehen (also den Output). 73% der „Hersteller“ sagen, dass sie durchweg alle „so-what?-Fragen im Hinblick auf die Ergebnisse beantworten“. Fragt man dies die Bezieher der Ergebnisse, so stimmen dem nur 34% zu.

Klarer kann man das Misverhältnis zwischen Anspruch an eine Leistung und Inhalt der Lieferung nicht ausdrücken, oder?

Woran liegt das?

Die Frage ist relativ schnell beantwortet, denn die MaFo, die Customer Insight Abteilung ist nur bedingt in der Lage strategische Projekte umzusetzen. Das wiederum liegt einerseits daran, dass ihr diese Rolle bewusst oder umbewusst nicht zugewiesen wird, andererseits aber auch daran, dass sie mit der Lösung solcher Aufgaben überfordert ist.

Was fehlt ist ein Prozess, der dieses Misverhältnis ausgleicht und die Anforderungen mit den Fähigkeiten synchronisiert. Dafür reicht es nicht einfach die Organisationsstruktur zu verändern. Die Verbesserungen müssen aus zwei Richtungen angetrieben werden.

Auf der einen Seite muss der MaFo mehr Möglichkeiten gegeben werden die Anwendungskontexte ihrer Leistungen besser einordnen zu können. Dafür muss sie auf gleiche Augenhöhe mit den Auftraggebern „befördert“ werden. Sie muss eine Compiler Funktion sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische bekommen, indem sie näher an die Führungskräfte rückt.

Auf der anderen Seite muss sich die Qualität des MaFo-Outputs erhöhen, um diese neuen Funktionen auch glaubhaft ausfüllen zu können. Interessanterweise zeichnen sich Unternehmen auf der Stufe 3 und 4 dadurch aus, dass sie besonders viel in Talentsuche. Weiterbildung und Ermöglichen von Karrierechancen investieren.

Entsprechende Veränderungen müssen also sowohl bei der Marktforschung als auch bei den Führungskräften im Unternehmen angestoßen werden.

Bei einigen Unternehmen, zu denen ich Kontakt habe, sind diese Veränderungen bereits voll im Gang. Bei anderen nicht. Bin gespannt, wem die Zeit Recht geben wird.

Teil II folgt…

Pünktlich zur Research&Results Marktforschungsmesse im München in der letzten Woche hat das Foyer für engagierte Marktforschung eröffnet.

Es ist entstanden aus einer Idee, die das Bedürfnis nach Raum zum Austausch von allen an Marktforschung Beteiligten diskutiert hat. Egal ob Institut, freie Berater, Betriebsmarktforscher oder Social Media Marketing Researcher (nur um mal einige zu nennen). Alle sollen die Möglichkeiten bekommen und nutzen gemeinsam über notwenige und mögliche (oder auch unmögliche) Anforderungen an die Marktforschung zu diskutieren. So steh auch im Claim: Raum für Ideen. Und das ist durchaus ernst gemeint.

Bestandteile des Foyers sind ein Blog und eine Seite auf Facebook.

Das Blog sorgt in regelmäßig unregelmäßigen Abständen für kleinere Postings über Dinge, die die Marktforschung (im weitesten Sinne) betreffen. Hier sind Kommentare und Diskussionen sehr erwünscht.
Und die Seite auf Facebook nimmt diese Diskussionen auf und will mit allen Interessierten einen Dialog führen.

Aber die Seite ist auch dafür da, dass die Leser und Leserinnen eigene Themen in die Diskusiion werfen sollen.
Denn wie heißt es so schön auf der Facebook-Seite?

Das Foyer für engagierte Marktforschung lädt alle ein, über den Status Quo der Branche, über mögliche und nötige Entwicklungen unserer Profession und über neue Impulse im Bereich Methode und Output zu diskutieren.

Also, Facebook-Fan werden und / oder auf dem Blog fleißig diskutieren!