Wenn mich heute jemand fragt: „Was ist ein Insight?“ dann muss ich zuerst einmal zurückfragen: „Wer will das wissen?“.

In meiner persönlichen Wahrnehmung gibt es kaum ein Begriff, der in der Welt der Marktforschung eine steilere Karriere genommen hat als der „Insight“.
Und je steiler die Karriere des Begriffs desto größer ist das Spektrum möglicher Bedeutungen geworden.

Im gleichen Maß haben Differenzierungskraft und Bedeutungsgenauigkeit des Begriffs gelitten. Insight planning, insight management, consumer insights, insight strategy, insight based segmentation, …  Im Deutschen Sprachgebrauch klingt das alles gut, weil es nicht ins Deutsche übersetzt wird, was seinerseits zur Begriffsverklärung beiträgt.

Photo by Thea Kamilla

Ich habe stets gute Erfahrungen damit gemacht, den Begriff Insight im Vorfeld – je nach Gesprächspartner – zu definieren (eine zielgruppengerechte Herangehensweise hat bekanntlich noch nie geschadet ).

Aus meiner Erfahrung mit Kunden aus den unterschiedlichen Branchen macht es vor allem Sinn darin zu unterscheiden, wie ein Insight einerseits generiert wird und wie er dann andererseits nutzbar gemacht wird.

Es existieren unterschiedliche Definitionen von “Insight”. Allen Definitionen ist jedoch mehr oder weniger gemein, dass ein Insight …

- unerwartet und vorher unbekannt sein muss

- stark genug sein muss, um Veränderungen hervorzurufen

- nutzbar ist über eindeutige Mehrwerte oder Unterscheidungsmerkmale von Marke und / oder Produkt

Mehr in Richtung Marktforschung geht diese Definition:

“An Insight is a key piece of in-depth understanding about a target audience that will unlock a true business potential”

Unabhängig davon, welche Richtung man einschlägt und welche Definition man ansetzt, es wird klar, dass für ernst gemeinte Insights ein Blick über den Research-Tellerrand notwendig ist.

Denn wie sonst ist das Business-Potenzial abschätzbar? Wie sonst ist zu bewerten, ob ein Insight unerwartet und neu ist?

Daher lege ich stets viel Wert auf die Betrachtung des jeweiligen weiteren Studienkontexts wie Wettbewerb, Kommunikation in der Vergangenheit etc. (ich habe hier schon mal etwas über Insights und Context geschrieben).

Insight haben es in sich, dass sie sich manchmal erst entwickeln. Marktforschung trägt dann nur einen Teil zum Insight bei (den Rest machen Strategie, Advertising, PR, Marketing & Sales). Interdisziplinäre Fähigkeiten sind dann gefragt.

Nicht jeder Research ohne Insights ist sofort wertlos. Denn nicht jeder Research hat das Ziel Insights zu finden. Viele Marktforschungs-Studien bleiben auf der Ebene der Ergebnisse und Antworten stehen, und das völlig zu Recht.

Nur sollte man dann auch nicht von Insights reden sondern mit dem Begriff verantwortlich umgehen, bitteschön…

Eigentlich flatterte das nur so ganz unbedarft als eine der unzähligen Pressemitteilungen über meinen Schreibtisch. Aber bei näherem Hinsehen und vor allem vor dem Hintergrund der anstehenden Beiträge auf dem BVM-Kongress bietet sich hier einiges an Zündstoff für die Branche.

Nielsen gründet ein Joint Venture mit McKinsey, soweit so gut. Doch es ist mehr. Denn Nielsen BuzzMetrics geht völlig in der neuen Firma NM Incite auf. So verbinden sich Expertise in Social Media Monitoring aus Marktforschungshand mit Expertise im Bereich Conslting.

Ich habe mich gefragt, warum die beiden Parteien das machen. Und dabei meine ich nicht die Synergieversprechen, die man in der PM lesen kann, sonder die echten Gründe. Die kenne ich natürlich nicht, aber man kann ja mal spekulieren.

Für McKinsey ist mir der Nutzen relativ einleuchtend, sie wollen nicht das x-te Tool für das Monitoring von Social Media entwickeln, warum auch, es gibt genug Anbieter am Markt mit sehr guten Lösungen, da fällt die Make-or-Buy-Entscheidung schnell und leicht. Vor allem weil ja BuzzMetric wenigsten ein bisschen MaFo-Heritage im Markennamen Nielsen mitklingen lässt.

Anders liegt der Fall bei Nielsen.
Eigentlich bekannt dafür alles selber zu machen (was sie ja auch mit BuzzMetrics getan haben) nun diese Allianz, die den eigenen Markennamen verschwinden lässt. Für mich ein klarer Fall von fehlender Relevanz in der Nutzbarmachung der Ergebnisse. Anscheinend ist es nicht gelungen die Ergebnisse des Tools so in die Prozesse der Kunden zu implementieren, wie es vor allem auf Seiten der Kunden gewünscht war. Zu sehr beschreibend sind die Ergebnisse geblieben und nicht erklärend, zu wenig inspirierend, so dass Top Level Management damit arbeiten kann. Dafür steht nun die Kompetenz von McKinsey bereit.

Ich denke, man kann einiges lernen aus der Nummer. Die Zeit, in der besten Tool, Methoden und Verfahren „gewinnen“, neigt sich in bestimmten Bereichen dem Ende zu, Social Media Marketing gehört definitiv dazu.

Es reicht nicht nur „Herr der Daten“ zu sein, wenn die Zuweisung der Bedeutung der Daten fehlt, dann wird es eng.

Am Beispiel NM Incite sieht man, dass die MaFo hier traditionell am kürzesten Hebel sitzt. So wurde eine Möglichkeit über Deutungskompetenz im Bereich Social Media Marketing an Profilierung zu gewinnen leichtfertig vertan. Gerade diese Profilierung – ich habe es im letzten Dezember bereits angerissen – ist aber wichtig für die Zukunft der Branche.

Und das ist kein ausschließliches Problem im Bereich Social Media Marketing, sondern für die Marktforschung insgesamt. Die Beobachtung von Dr. Christian Hahn, Deutsche Telekom teile ich seit langem uneingeschränkt:

“Ich erlebe es ganz selten, dass ich Ergebnisbände von Instituten einfach mal eins zu eins zum Vorstandsvorsitzenden weiterleiten könnte. Und ich glaube, wenn die Marktforschung in den Betrieben oder im Top-Management noch ernster genommen werden möchte, dann muss sie es schaffen, klarer und prägnanter wirkliche Beratungsansätze zu formulieren”

Wie gesagt, diese „offenen Flanken“ werden von anderen Playern besetzt, ob nun McKinsey heißen oder nicht…

Die Entwicklung von Social Media und vor allem die Diskussionen zur Bedeutung für die Marktforschung setzt sich – wie zu erwarten ist – fort.
Mir kommt es manchmal wie eine Fahrt mit der Geisterbahn vor, von der man auch nicht weiß, was einen erwartet (außer, dass es Überraschungen geben wird).

Wenn man sich umschaut, dann sieht man im internationalen Umfeld eine Reihe von Bemühungen Struktur in die Sache zu bringen. Tamara Barber von Forrester hat auf ihrem Blog ein bisschen zur Strukturierung der Diskussion beigetragen, und auch die gerade zurückliegende 2010 MRA Annual Conference hat ihren Beitrag dazu geleistet (immerhin ist #SMMR nun schon fast sowas wie ein Hashtag).

Da kommt doch der BVM Kongress in Bonn, der am kommenden Donnerstag startet, wie gerufen, um mal zu sehen, wie weit denn die Diskussionen in Deutschland zu dem Thema sind. Die Anmerkungen hier und da zu den Vorträgen, die ich auf der #GOR10 mitbekommen habe, lassen auf ein sehr konservativen Umgang der Marktforschung mit dem Thema deuten.

Und auch die ersten Ergebnisse auf der Marktforschungsmesse in München letztes Jahr waren eher eine Sales Show der Dienstleister als echte Beiträge zur Zukunft der Marktforschung.

Doch das Programm für übermorgen und Freitag scheint darüber hinaus zu gehen. Allein die “Kongressouvertüre” könnte es schon in sich haben:

“… Nicht nur im Angebots-Portfolio der Methoden, sondern auch in der Verteilung der Aufgaben und Rollen entwickeln sich neue Perspektiven zwischen betrieblicher Marktforschung und Instituts-Marktforschung einerseits sowie zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern andererseits. Die „Agenda der Neuen Zeit“ für Marktforschung sollte jede(r) kennen, der in diesen Bereichen Verantwortung trägt”

Ich bin ehrlich gesagt gespannt, wie es wird und was danach kommt. Die Auswirkungen der Diskussionen der 2010 MRA Annual Conference jedenfalls stimmen mich hoffnungsvoll. Mal sehen…

Pünktlich zur Research&Results Marktforschungsmesse im München in der letzten Woche hat das Foyer für engagierte Marktforschung eröffnet.

Es ist entstanden aus einer Idee, die das Bedürfnis nach Raum zum Austausch von allen an Marktforschung Beteiligten diskutiert hat. Egal ob Institut, freie Berater, Betriebsmarktforscher oder Social Media Marketing Researcher (nur um mal einige zu nennen). Alle sollen die Möglichkeiten bekommen und nutzen gemeinsam über notwenige und mögliche (oder auch unmögliche) Anforderungen an die Marktforschung zu diskutieren. So steh auch im Claim: Raum für Ideen. Und das ist durchaus ernst gemeint.

Bestandteile des Foyers sind ein Blog und eine Seite auf Facebook.

Das Blog sorgt in regelmäßig unregelmäßigen Abständen für kleinere Postings über Dinge, die die Marktforschung (im weitesten Sinne) betreffen. Hier sind Kommentare und Diskussionen sehr erwünscht.
Und die Seite auf Facebook nimmt diese Diskussionen auf und will mit allen Interessierten einen Dialog führen.

Aber die Seite ist auch dafür da, dass die Leser und Leserinnen eigene Themen in die Diskusiion werfen sollen.
Denn wie heißt es so schön auf der Facebook-Seite?

Das Foyer für engagierte Marktforschung lädt alle ein, über den Status Quo der Branche, über mögliche und nötige Entwicklungen unserer Profession und über neue Impulse im Bereich Methode und Output zu diskutieren.

Also, Facebook-Fan werden und / oder auf dem Blog fleißig diskutieren!

Okay, vielleicht ein zu dramatischer Titel, aber egal.

Ich habe noch eine These, die etwas in die gleiche Richtung geht wie die letzte, aber noch ein wenig andere Folgen hat:

These #2: „Wenn Marktforschungsergebnisse nicht handlungsfähig machen, reduziert sich die Marktforschung auf mehr oder weniger intelligente Erhebungstechniken. Und da wächst gerade eine enorme Konkurrenz heran.“

Es geht doch immer darum, zu sagen was die Ergebnisse einer wie auch immer gearteten Studie bedeuten. Was haben die Ergebnisse für eine Bedeutung und wie lassen sich die Ergebnisse in konkrete Maßnahmen ableiten. Oft genug passiert das aber gerade nicht. Das kann viele Gründe haben: einfach zu wenig Zeit gehabt oder den Anwendungskontext nicht erfasst sind da nur zwei mögliche Gründe (mit dem nicht erfassten Anwendungskontext habe ich mich bereits hier befasst). In jedem Fall schöpft die Marktforschung ihr Potenzial nicht aus, wenn es bei der Deutungshoheit der Ergebnisse zu Nachlässigkeiten kommt.

Dabei muss jedem klar sein, dass solche Nachlässigkeiten – anders noch als vor ein paar Jahren – für die Branche gefährlicher denn je sind. Was entsteht, wenn die Ergebnisse nicht sitzen wie `ne 1, wenn der Kunde nicht weiß, was er jetzt auf Basis der Ergebnisse tun muss, wenn fragende Blicke die Runde machen oder wenn der Kunde die so gefürchtete „So what“-Frage in den Raum wirft, sind erst mal Frustationserlebnisse.

Was dann leicht passieren kann (und auch immer öfter gerade in jungen Unternehmen passiert) ist, dass sich der Kunde sagt „Das können wir auch, dafür brauchen wir keinen Dienstleister“. Und dann geht die tragische Entwicklung los. Mit mittlerweile sehr benutzerfreundlichen Umsonst-MaFo-Tools, wird dann die nächste MaFo selber durchgeführt. Solche „MaFos“ sind dann neben der Aufbereitung der Ergebnisse auch in der kompletten Studienanlage schlecht, weil sie nicht von Fachleuten konzipiert und durchgeführt wurden.

Das Problem dabei ist nur, dass manche Kunden keinen Schmerz aufgrund des vorherrschenden Qualitätsunterschieds fühlen. Die Ergebnisse sind am Ende genauso anwendbar oder eben nicht wie bei einem Projekt mit professionellem Dienstleister.

Darum merke: Die Marktforschung muss sich noch stärker positionieren durch kluge, strategische und vor allem relevante Ansätze für die Problemlösung. Dazu gehören Tools –ja. Dazu gehören auch intelligente Erhebungsverfahren –ja.

Dazu gehören aber vor allem eine tolle Erklärung und eine inspirierende Einbettung der Ergebnisse in die Problemwelt der Kunden. Wer das nicht hinkriegt, der bekommt früher oder später zusätzliche Konkurrenz von den Kunden selber. Denn die machen dann ihre eigene MaFo, und wir sind raus!

So, also wie angekündigt nun ein paar Details zu einer meiner wichtigsten Beobachtungen zur Wirkung von Marktforschung.

These #1: „Handlungsempfehlungen der MaFo müssen unbedingt ausreichend erlebbar sein. Ansonsten stellen sich Kunden die Value-for-Money Frage.“

Als ich vor ca. 10 Jahren angefangen habe mit dem Job, war es durchaus üblich (und ich weiß sicher, dass das auch heute noch in vielen Instituten üblich ist), nach 80 – 120 PowerPoint Slides mit mehr oder weniger bunten Grafiken und ein wenig beschreibendem Text drei, maximal fünf Folien mit Handlungsempfehlungen zu präsentieren. Auf diesen „Fazit-Charts“ stehen dann üblicherweise die wichtigsten Beobachtungen, die die Analyse erbracht haben.

Für so manche Kunden (zumindest für die, die die 120 Grafiken wach überstanden haben) bleiben jedoch des öfteren Fragen offen, insbesondere, wenn die Kunden Marketingfachleute sind. Oftmals sind die Ergebnisse unverständlich, weil sie spezifische Vokabeln und Schlagworte aus dem Marketing nicht oder falsch und spezifische Vokabeln und Schlagworte aus der Marktforschung zu oft (und auch hier manchmal falsch) verwenden. Manchmal sind die Ergebnisse auch vieldeutig. Und Vieldeutigkeit ist der Feind der Handlungsempfehlung. Vor allem, wenn fünf- oder sechsstellige Euro-Beträge bezahlt werden.

Gründe für missverständliche und missverstandene Ergebnisse gibt es viele. Der wichtigste ist das mangelnde Verständnis für den Kontext der „Handlungen“, die zu empfehlen sind. Nicht immer ist beim Briefing klar, um was es in der Studie genau gehen soll. Nicht immer ist von vorherein deutlich, wo und wie die Ergebnisse der Studien angewendet werden sollen (und können). Und manchmal ist als einziges klar, dass man eigentlich was anderes wissen wollte, als rausgekommen ist.

Wie können Handlungsempfehlungen gut und wertvoll sein, wenn unklar ist, wer überhaupt wie und warum handeln soll oder muss?

Worauf ist also zu achten:

1. Die Lösung ist sicher keine Einbahnstraßenkommunikation, in dem Sinne, dass die Kunden uns (Marktforscher) nur besser briefen müssen, damit alles gut wird. Keine gute Idee!

2. Viel wichtiger ist es, dafür Verantwortung zu tragen, dass wir verstehen, in welchen strategischen Zusammenhängen welche Informationen nach Abschluss der Studie benötigt werden.

3. Wenn wir das nicht wissen, dann müssen wir fragen. Bis wir verstanden haben.

4. Und wenn wir die Zusammenhänge nicht kennen oder nur unzureichend verstehen, müssen wir ebenfalls fragen. Auch wieder bis wir verstanden haben.

Dann, und nur dann, liefern wir Handlungsempfehlungen ab, die wirklich welche sind. Denn dann können wir eine andere Perspektive einnehmen, dann verorten wir Studienergebnisse in einem strategischen Kontext, dann machen wir Handlungsempfehlungen zu einem Erlebnis.