“Fear is the path to the dark side”
Yoda
Schon in einem meiner letzten Beiträge habe ich mehr oder weniger spekulativ zwischen den Zeiten der Pressemitteilung von TNS vermutet, dass der geplante Stellenabbau nur in geringfügigem Maße auf die Folgen der Übernahme durch WPP zurückzuführen ist. Ich habe auch vermutet, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise nur teilweise dafür verantwortlich ist.
Diese Überlegungen erhalten nun neue Argumente durch das Interview mit Herrn Scheffler auf marktforschung.de.
Ich finde es extrem interessant, dass anscheinend die Grundprobleme der klassischen Marktforschung nun aktiv angegangen werden. Und genau das meinte ich, als ich hier sagte, dass es nicht mehr ausreicht aktuellen Phänomenen nur aus Erhebungssicht zu begegnen. Das ist einer der Gründe, warum „insbesondere bei kleinen, in Wachstumsnischen platzierten Unternehmen […] diese positive Wende eintreten wird“, wie es im Interview mit Herrn Scheffler zu lesen ist.
Ich stimme zu, dass hierbei die Onlineforschung und auch die qualitative Forschung an Bedeutung zunehmen werden. Dabei wird es aber nicht bleiben. Ebenfalls zunehmen wird eine zunehmende Gewichtung von Beratung. Wenn zunehmend Geschäft im Bereich der Erhebung webbricht, auch weil „einige der aktuellen Aufgaben der Marktforschungsinstitute […] in den Unternehmen selbst durchgeführt“ werden, dann ist es nur konsequent, dass die Bedeutungszuweisung von Daten, Ergebnissen und Befunden wichtiger wird, auch wirtschaftlich und auch für die großen Institute.
Das reine Liefern von Daten ist seit langem nicht mehr wertschöpfend genug. Nun geht es auch bei den großen Instituten darum Kompetenzen in der Implementierung von Daten aufzubauen. So entstehen Chancen einen in doppelter Hinsicht wertvollen Leistungsbereich von dem lange Jahre dominierenden Feld der Erhebung abzukoppeln. Das macht Sinn. Und das haben auch Spezialisten im Bereich Research Consulting (und da zähle ich mich mal ganz unbescheiden zu) schon länger erkannt.
Es scheint so, dass die neuen Anforderungen an die Markt- und Konsumentenforschung (das Thema meines Blog 
) anfangen Eingang in die Denke und nun auch in das Handeln zumindest eines großen Instituts zu finden.
Und das muss man grundsätzlich erst mal begrüßen.
Habe gerade – ausnahmsweise – mal die Kolummne von Marco Bode im kicker gelesen.
Das hier fand ich spitze, auch weil es für mich gerade so spürbar ist…
Erfolg zu haben ist etwas sehr Fragiles – im Fußball wie im Unternehmen – und oft lassen sich die Ursachen für Erfolg oder Misserfolg nicht an einem Kriterium festmachen, sondern hängen von verschiedensten Einflüssen ab.
Eine immer wiederkehrende Voraussetzung für Erfolg ist für uns dabei, in vielen Feldern die richtige Balance zu finden – bei der Einstellung, der Spielfreude oder beim Teamgeist: ein gesundes Selbstbewusstsein, in der Mitte zwischen Angst vor Überforderung und lässiger Überheblichkeit; Spielfreude, die mir Spaß an der eigenen Kreativität vermittelt und trotzdem ein ernsthaftes Interesse am Ergebnis impliziert. Und ein Team, das Wert legt auf menschliche Beziehungen, aber nicht verkommt zum reinen Freundeskreis, sondern gemeinsam Ziele verfolgt. Das ist die Balance, die Erfolg mindestens wahrscheinlicher macht!
Arbeitsplatzabbau bei TNS…
Ich muss sagen, das hat mich erstmal wirklich von den Socken gehauen. TNS baut Arbeitsplätze in Deutschland ab, kein Standort wird ausgespart. Das hätte ich nicht für möglich gehalten.
Irgendwie hat es ja immer einen besonderen „Geschmack“, wenn es dem ehemaligen Arbeitgeber schlechter geht. Man hofft, dass ehemalige Kollegen, zu denen man persönlichen Kontakt hatte oder noch hat, nicht betroffen sind. Und man wünscht denen, die betroffen sind, dass sie schnell wieder Erfolg auf dem Arbeitsmarkt haben.
Als ich 2001 das Unternehmen verließ, um neue Bereiche und Facetten der MaFo zu erkunden, haben nicht wenige aus meinem Freundes- und Familienkreis damals, zu mir gesagt, dass sie es nicht verstehen könnte, wie man einen solch sicheren Job aufgeben könnte.
Nun, sieht so aus als brechen nun ungemütlichere Zeiten an für die Marktforschung…
Die Gründe für die aktuelle Pressemitteilung bei TNS sind sicher vielschichtig und es ist nicht nur einer für die Entwicklungen verantwortlich. Folgende Argumente man hier und da nachlesen, seien für die Entscheidungen verantwortlich gewesen:
Das sind alles verständliche, nachvollziehbare Gründe, schließlich haben oder hatten andere MaFo-Unternehmen auch über Kurzarbeit ausgerufen. Aber von einem „der großen Institute“ hatte ich das bisher noch nicht wahrgenommen. Immerhin sind Restrukturierungsmaßnahmen im Hinblick auf Tätigkeitsfelder, die bisher zu kurz kamen, angekündigt. Interessant finde ich hierbei vor allem das folgende Zitat von Herrn Scheffler:
“Die ganze Marktforschungsbranche steht vor starken Veränderungen: Neue Methoden, die Online-Forschung, neue Erkenntnismöglichkeiten und –interessen, neue Anbieter und jetzt noch die Wirtschaftskrise haben den Reformdruck auf die Branche stark erhöht.”
Ja, ganz richtig, Reformdruck und starke Veränderungen. Das sage ich ja schon lange…
Ich biete hier noch einen weiteren Erklärungsversuch an, der rein spekulativ ist, und der ausschließlich auf meiner Beobachtung beruht, und stelle diesen hier zur Diskussion.
Kann man aus den Entwicklungen und der Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen erkennen, dass gerade ein Geschäftsmodell dabei ist zu zerbröckeln? Ist der Zenith der Globalisierung von MaFo-Tools erreicht? Wollen die Kunden heute mehr als das tausendfach erprobte und international validierte Tool zur Messung von Werbeawareness?
Aufbauend auf meinen Gedanken hier bei marktforschung.de können die aktuellen Entwicklungen (wie bei TNS) auch ein Zeichen dafür zu sein, dass kleinere MaFo-Player aufgrund ihrer besonderen Beratungsfähigkeiten größere Bedeutung erlangen.
Wenn es wirklich so ist, dass Auftragsverluste nicht allein auf Budgetkürzungen wegen der Wirtschaftskrise zurückzuführen sind, dann liegt darin auch die Chance für die Agenturen (und ich sage bewusst nicht Institute), die sich eher die Deutung von MaFo-Ergebnissen im Handlungskontext der Kunden verschrieben haben.
„tool isn’t king, relevance is king…“
Könnte doch sein, dass die Zeit langsam reif wird, oder`?
Oder: das Gleiche in grün…
Noch eine Studie, dieses Mal von VEND Consulting, dieses Mal über das Verständnis von Marktforschung im Mittelstand. Und auch hier wurde der Marktforschung ein erheblicher Mangel an Wirkung attestiert.
Es sind eigentlich die gleichen Probleme wie ich sie bereits hier geschildert habe.
Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse Marktforschung kennt meine Branche nicht
Interessant finde ich, dass die Autoren die Ergebnisse wohl innerhalb einer XING Gruppe gepostet und die Response darauf ebenfalls festgehalten und analysiert haben.
Hier haben sich in erster Linie Experten aus kleineren bis mittleren Marktforschungsunternehmen und aus Unternehmensberatungen geäußert.
Das stärkt meine These, die ich u.a. im Interview auf marktofrschung.de vertreten habe, dass kleinere Marktforschungsspezialisten und Beratungen leichter tun hier für konkrete Verbesserungen zu sorgen. Auch, weil sie den Schmerz stärker spüren.
So kommen nun schon mehr als nur ein paar “Außenseiter” mit unterschiedlichen Studien zu mehr oder weniger den gleichen Ergebnissen.
Lösungen werden auch angeboten, alles insgesamt zutreffend und wichtig. Daher auch hier nochmal in aller Kürze die Empfehlungen in meinen Worten.
Die Studie ist aus 2008, ja.
Na und?
Wer glaubt wirklich, dass sich das bis heute bedeutend verbessert hat?
Als letzten Monat die Informationen über den Stellenwert der Marktforschung bei ITK Unternehmen veröffentlicht wurden, war mir schon ein bisschen unwohl zu Mute. Immerhin stimmen die Ergebnisse alles andere als fröhlich.
In god we trust – anybody else must bring data…
An diesen uralten Spruch musste ich denken, als ich die Ergebnisse aus der ITK-Branche gelesen habe. Die Unternehmensberatungen Ecco und Mind Business haben in einer Befragung von 100 Marketing-Entscheidern ermittelt, dass 50% aller Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsbranche keine Primärmarktforschung mit Verbrauchern durch externe Institute durchführen lassen.
Das klingt auf den ersten Blick nicht so gut für das Standing unserer Branche in diesem Sektor. Und man fragt sich sofort, woran das liegt. Und wie substituieren die betreffenden Unternehmen die notwendigen Informationen?
Schaut man sich die Ergebnisse näher an, so zeigt sich eine Reihe von Barrieren, die Marketing-Entscheider gegenüber der Marktforschung entgegenbringen.
* Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht
* Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar
* Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse
* Marktforschung kennt meine Branche nicht
Das ist ein schlechtes Image, unter dem die Marktforschung hier leidet, denn wir alle wissen, dass dies alles Argumente sind, die so pauschal geäußert nicht stichhaltig sind. Trotzdem spiegelt es die “User Experience” einer ganzen Branche wider (und zu vermuten ist dabei, dass es sich in anderen Branchen ähnlich verhält).
Was wir also brauchen sind Argumente für die Marktforschung, die diese Ansichten entkräften und helfen die Barrieren zu überwinden.
Und das geht sicher nicht mit Standard-Tools, mit vorgefertigten Lösungen, gaz egal wie erprobt diese international sind. Viel wichtiger ist das Verständnis für die Kontext der Kunden, für ihre Fragen hinter den Fragen, für ihre Art und Weise Informationen zielführend für ihren Geschäftserfolg einzusetzen.
Ansetzen müssen wir dabei sowohl mit einem weitreichenden Verständnis für das Geschäft unserer Kunden als auch bei der inspirierenden Lieferung unserer Ergebnisse. Und ein flexibler und innovativer Einsatz unserer Methoden gehört ebenfalls dazu. Ganz zu schweigen von einem höheren Stellenwert der Marktforschung innerhalb der Unternehmen, sei es betriebliche Marktforschung oder Leistungen der Institute. Nur dieser Shift des Stellenwerts, den müssen wir uns erarbeiten, den gibt es nicht einfach so. Und dafür müssen wir immer über den eigentlichen Marktforschungs-Tellerrand hinausschauen und alle wichtigen Informationen sammeln und bewerten.
Und vielleicht gelingt es uns dann (wieder) einen Nutzen unserer Branche bei den Kunden zu implementieren, der nicht durch persönliche Gespräche mit Partnern und Kunden auf Messen und Kongressen oder DIY-Recherchen im Internet ersetzt werden kann.
Wer es noch nicht gelesen hat hier – in Form von platter Eigenpromotion – der Hinweis auf mein Interview auf marktforschung.de über veränderte und immer noch gültige Anforderungen an die Marktforschung.
Problemlösung nach Problembeschreibung.
Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.
Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.
Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.
Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:
Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:
”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.
Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:
“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.
Was also tun?
Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.
Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:
Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.
Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).
Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.
Siehste, jetzt sagt es auch Boston Consulting… (das sollte eigentlich der Titel werden, aber ich war dann doch zu schüchtern )
Im Ernst: Marktforschung entfaltet nicht ihre komplette Wirkung.
Das sagt jetzt auch Boston Consulting in einer ihrer aktuellen Studien, die bei der Adweek zitiert wird. In dieser Studie wurden 800 leitende Angestellte quantitative und 200 (zusätzlich?) qualitativ befragt. Die Befragten arbeiten entweder als Empfänger oder als Produzent von marktforscherischen Leistungen.
Die Ergebnisse sind super interessant, wenn auch etwas niederschmetternd. Ähnlich wie die deutsche Studie „Marktforschung – Motor für Veränderung“, die bereits hier zitiert wurde, kommt auch sie zum Ergebnis, dass Marktforschung oft unter ihren Möglichkeiten bleibt. Da ändert auch die Tatsache nichts dran, wenn man Customer Insight-Forschung zu ihr sagt.
Ich kann die Studie nur empfehlen, möchte aber hier die wichtigsten Ergebnisse aufzeigen und bewerten. Das ganze wollte ich eigentlich in einem Beitrag unterbringen, habe mich aber beim Schreiben anders entschieden. Ich gehe dabei einfach mal davon aus, dass alle die gleiche attention span haben wie ich und mir wäre das zu lang. Deshalb zwei Teile, einen jetzt und einen morgen (wenn nichts Unerwartetes dazwischen kommt).
Hier also Teil I:
Interessant finde ich den Ansatz von BCG vier Stufen zu unterscheiden, die den Prozess der Entwicklung der Marktforschung in ihrer Rolle vom „Befehlsempfänger der internen Abteilungen“ hin zu einem „Ursprung von Wettbewerbsvorteilen“ skizziert.
Stufe 1 ist dabei definiert als „Traditional Market Research Funcion“. Die Autoren stellen hier vor allem den taktischen Einsatz von MaFo in den Fordergrund. Jegliche qualitative und / oder quantitative Testszenarien fallen in diesen Bereich. MaFo wird hier üblicherweise vom Marketing nachgefragt, aber immer mit einem konkreten Anwendungsbedarf (z.B. Produkt- oder Kampagnentests). Oder wie es ein CEO in der Studie zitiert wird: „the sample-size police in the back room … focused on which research is and is not valid rather than provide meaningful business advice“.
Stufe 2 wird betitelt als “Business Contribution Team”. Die Rolle der MaFo hier geht über Stufe 1 hinaus, weil hier ein größeres Niveau der Zusammenarbeit zwischen MaFo und (internem) Auftraggeber geschaffen wurde. Das führt zu einem öfteren strategischen Einsatz von Marktforschung im Unternehmen. Empfehlungen, die stark auf Geschäftsfelder und –prozesse beziehbar sind, sind ein Outpput von Mafo auf Stufe 2. Dennoch wird die Insight-Abteilung (um mal ein Synonym für Marktforschung zu benutzen) erst tätig, wenn sie angefragt wird, eine Synchronisierung mit anderen Informationen von früher oder aus anderen Quellen findet hier nicht statt.
Stufe 3 heißt „Strategic Insight Organization“ und weist der Rolle der Marktforschung größere Bedeutung zu als auf Stufe 1 und 2. Marktforschung ist integraler Bestandteil wichtiger Unternehmensprozesse über Marketing und Sales hinaus. Marktforscher sind obligatorischer Bestandteil von Projektteams, unabhängig davon, ob es sich um MaFo-Projekt handelt oder nicht. Relevanz für die Geschäftsfelder entsteht durch eine enge Zusammenarbeit von MaFo-Leuten mit den jeweiligen Projektleitern. Und das Wissen über die Absatzzielgruppen wächst peu a peu an.
Stufe 4 ist in ganz vielen Punkten die Königsdisziplin, die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann. Sie trägt den Namen „Strategic Foresight Organisation“ und erweitert die Prozesse aus Stufe 3 um eine Denke, die die Grnezen einzelner Geschäftsbereiche auflöst. Das bedeutet, dass die Marktforschung eine unternehmensübergreifende Stellung innehat, die es ihr ermöglicht unternehmensstrategische Entscheidungen zu begleiten und (mit) zu lenken. Dazu gehört auch die Erweiterung des Fokus auf – neben dem Status Quo –zukünftige Entwicklungen und Voraussagen.
Und hier ein paar Zahlen, für deren Ermittlung die Befragten anhand einer einfachen Abfrage den vier Stufen zugeordnet wurden.
Ganz interssant ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung der im Hinblick auf die Qulität des Outputs zwischen denen, die ihn herstellen und denen, die ihn beziehen (also den Output). 73% der „Hersteller“ sagen, dass sie durchweg alle „so-what?-Fragen im Hinblick auf die Ergebnisse beantworten“. Fragt man dies die Bezieher der Ergebnisse, so stimmen dem nur 34% zu.
Klarer kann man das Misverhältnis zwischen Anspruch an eine Leistung und Inhalt der Lieferung nicht ausdrücken, oder?
Woran liegt das?
Die Frage ist relativ schnell beantwortet, denn die MaFo, die Customer Insight Abteilung ist nur bedingt in der Lage strategische Projekte umzusetzen. Das wiederum liegt einerseits daran, dass ihr diese Rolle bewusst oder umbewusst nicht zugewiesen wird, andererseits aber auch daran, dass sie mit der Lösung solcher Aufgaben überfordert ist.
Was fehlt ist ein Prozess, der dieses Misverhältnis ausgleicht und die Anforderungen mit den Fähigkeiten synchronisiert. Dafür reicht es nicht einfach die Organisationsstruktur zu verändern. Die Verbesserungen müssen aus zwei Richtungen angetrieben werden.
Auf der einen Seite muss der MaFo mehr Möglichkeiten gegeben werden die Anwendungskontexte ihrer Leistungen besser einordnen zu können. Dafür muss sie auf gleiche Augenhöhe mit den Auftraggebern „befördert“ werden. Sie muss eine Compiler Funktion sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische bekommen, indem sie näher an die Führungskräfte rückt.
Auf der anderen Seite muss sich die Qualität des MaFo-Outputs erhöhen, um diese neuen Funktionen auch glaubhaft ausfüllen zu können. Interessanterweise zeichnen sich Unternehmen auf der Stufe 3 und 4 dadurch aus, dass sie besonders viel in Talentsuche. Weiterbildung und Ermöglichen von Karrierechancen investieren.
Entsprechende Veränderungen müssen also sowohl bei der Marktforschung als auch bei den Führungskräften im Unternehmen angestoßen werden.
Bei einigen Unternehmen, zu denen ich Kontakt habe, sind diese Veränderungen bereits voll im Gang. Bei anderen nicht. Bin gespannt, wem die Zeit Recht geben wird.
Teil II folgt…
Da habe ich schon ein paar Mal auf Surveytainment hingewiesen und wie man es nicht macht. Finde ich wichtig, dass man sich drum kümmert.
Aber nur mit dem Finger drauf zeigen greift auch zu kurz.
Auf Research Voice, einem Portal für „Fach“-Diskussionen (fast könnte man sagen: nach dem Vorbild des Foyers ), wurde Anfang des Monats eine interessante Diskussion gestartet. Es geht insgesamt um die Matrixfrage an sich und ihre Umsetzung in Online-Befragungen.
Klar ist, dass lange Matrixfragen, als Radio-Button programmiert, unendlich abtörnend sind und langweilig in der Beantwortung sind. Manchmal ist es sogar so schlimm, dass die Skala beim Scrollen nicht mehr zu sehen ist. Sowas macht keinen Spaß, entspricht nicht dem derzeitigen Internet-Nutzungsverhalten und valide Ergebnisse aus solchen Fragen zu ziehen, ist mehr als bedenklich.
Neuere Ansätze setzen auf neuere Technologien. Hier sind Slider, Drag&Drop Mechaniken o.ä. zu nennen. Der große Vorteil ist, dass diese Ausfülltechniken dem natürlichen Internetnutzungsverhalten eher entsprechen, allerdings geht das Ganze auf Kosten der Befragungslänge und somit – mittelbar – auch auf Kosten der Ergebnisqualität.
Dazu zwei Punkte von mir:
1) Es ist die CATI-Historie, die diese Frageform so prominent gemacht hat. Wie auch in den Kommentaren an o.g. Stelle zu lesen ist, ist die Frageform der Matrix in einer persönlich betreuten Befragungssituation eigentlich problemlos, denn die Interviewer können die Skala immer wieder vorlesen und den Befragten so „an die Hand“ nehmen.
Somit ist CATI kein „Selbstausfüller-Modus“, wie dies beim Online-Interview der Fall ist. Wenn man das nicht berücksichtigt, macht die Transformation der Matrixfrage aus der CATI- in die in die Online-Forschung keinen Sinn, auch neue Technologie verwaltet hier nur Mängel.
2) Der einzige Möglichkeit, um wirklich Surveytainment zu leben und in Fragebögen zu integrieren ist der Verzicht auf unsinnig lange Matrixfragen, die kein Mensch wirklich ernsthaft beantworten will, egal ab als Tabelle oder per Sortieren via Drag & Drop von Items in unterschiedliche Körbe.
Die Lösung liegt im Design von einfachen Fragen für einfache Fragebögen.
Und gerade da komme ich wieder zum Punkt Consulting.
Das ist natürlich schwer, einfache Fragen zu formulieren. Nicht nur inhaltlich sondern vor allem vor dem Hintergrund einer Kundenerwartung, dass man möglichst viel Fragen in einen Fragebogen zu packen hat, um möglichst viel zu erfahren.
Das Ende vom Lied, ist, dass man über viele Bereiche relativ wenig weiß. Besser wäre es über weniger Bereiche viel zu wissen. Und da kann eine einfache Gestaltung von Fragen in einfachen Fragebögen helfen – online und offline…
Research Consultants mit starkem Rückgrat sind gefragt, die den Kunden ihre (unsinnigen) Ansprüche an Komplexität ausreden und hinberaten zu mehr Anwendungsfreundlichkeit, egal ob in der Erhebung oder in der Implementierung von Marktforschung.