Gut, dass auch 2010 die Diskussion über die derzeitigen und zukünftigen Anforderungen an die Kolleginnen und Kollegen weitergeht und intensiv geführt wird. Dazu gibt es zurzeit auf dem Consumer Market Research Blog von Forrester einen interessanten Beitrag von Reineke Reitsma.

Im Großen und Ganzen geht es hierbei um die Definition einer (neuen) Rolle für Marktforscher, zumindest aber um die Verschiebung von Gewichten in ihren Kernkompetenzen. Es wird auch hier – zu Recht – angemahnt, dass die beraterischen Ansatzpunkte in der täglichen MaFo-Arbeit zu kurz kommen. Das liegt unter anderem auch daran, dass – ich sage jetzt mal – „skills“, die dafür gebraucht werden, weder in ausreichendem Maße vorhanden sind noch nachgefragt werden, so die Autorin.

Ich finde, da ist was dran, auch wenn es nur ein Teil der Erklärung für die gefühlte Schieflage bei Angebot und Nachfrage von Marktforschung ist.

In den Kommentaren wird es dann ein bisschen konkreter, wie so ein bisschen mehr „communication skills“ in die Branche kommen können. Die Phantasie reicht für zwei Grundströmungen.

• Entweder werden bessere Geschichtenerzähler an den Bereich Marktforschung geführt (was sofort zu der berechtigten Frage führt, warum diese ausgerechnet zur Marktforschung kommen sollten)
• Oder Marktforschung-Experten erweitern ihr „skill-set“ um die Dimension „Story-Telling“ (ein Tenor, der auch hier durchklingt)

Der Unterschied in den Qualifikationen besteht zwischen dem Wissen der Markforscher (z.B. über Methoden, Analysen, Tools, …) einerseit und den Fähigkeiten, die sie haben (oder eben noch nicht in ausreichendem Maße haben) andererseits. Beste Chancen ergeben sich, wenn sich beides parallel entwickeln kann.

Ich halte nur begrenzt etwas davon, Talente im „Story-Telling“ zur Marktforschung zu bringen, die haben zwar bemerkenswerte Kommunikationsfähigkeiten, ihnen fehlt aber das detaillierte Wissen, das grundlegende Voraussetzung für den Job als Marktforscher ist.

Und genauso wenig halte ich es für dauerhaft erfolgversprechend, wenn Marktforscher in Kommunikationstrainings und –coachings geschult werden. Denn es ist eine Fähigkeit, weniger ein erlernbares Wissen, überzeugend, inspirierend und vor allem relevant den Mehrwert der Marktforschung zu vermitteln.

Die Lage ist aber nicht hoffnungslos, im Gegenteil, es gibt eine Reihe von Möglichkeiten die dringend benötigten Fähigkeiten zu entwickeln. Z.B.

• Prioritäten setzen: Welche Ergebnisse sind die Kernantworten auf die Frage(n) der Kunden? Und welche sind es nicht?
• Qualität statt Quantität: Ist die Mischung von 100 Charts Grafiken und 5 Charts Handlungsempfehlungen aus Sicht der Kunden wirklich sinnvoll?
• Perspektivenwechsel: Wie würde man selber als Kunde die Ergebnisse am besten aufnehmen können? Welche „Darreichungsform“ ist am besten geeignet?
• Innovationsfreude: Gibt es andere formale Klammern für die „Überreichung der Ergebnisse als eine Frontalpräsentation?
• Tellerrand verlassen: Wie werden die Kunden wohl mit den Ergebnisse weiterarbeiten? Welche Argumente brauchen sie, um die Ergebnisse nach innen weiter zu tragen und / oder in Maßnahmen zu übersetzen?

Diese Überlegungen helfen dabei, einen Mehrwert zu liefern, und zwar “on top” auf die ganze hervorragende Arbeit aus den Bereichen Entwicklung von Studiendesign, Gestaltung von Erhebungsinstrumenten, Qualitätssicherung bei der Stichprobenziehung, etc. pp.

Dazu ist aber auch eine Bereitschaft zur Weiterentwicklung gefordert, die sowohl aus einem selbst kommen als auch von außen motiviert werden muss.

Da sind wir jetzt noch nicht immer und überall, aber in Zeiten, in denen die stetige Weiterentwicklung von Berufsbildern auch an der Marktforschung nicht spurlos vorbeigeht, stehen die Zeichen dafür nicht schlecht.

Schon in einem meiner letzten Beiträge habe ich mehr oder weniger spekulativ zwischen den Zeiten der Pressemitteilung von TNS vermutet, dass der geplante Stellenabbau nur in geringfügigem Maße auf die Folgen der Übernahme durch WPP zurückzuführen ist. Ich habe auch vermutet, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise nur teilweise dafür verantwortlich ist.

Diese Überlegungen erhalten nun neue Argumente durch das Interview mit Herrn Scheffler auf marktforschung.de.

Ich finde es extrem interessant, dass anscheinend die Grundprobleme der klassischen Marktforschung nun aktiv angegangen werden. Und genau das meinte ich, als ich hier sagte, dass es nicht mehr ausreicht aktuellen Phänomenen nur aus Erhebungssicht zu begegnen. Das ist einer der Gründe, warum „insbesondere bei kleinen, in Wachstumsnischen platzierten Unternehmen […] diese positive Wende eintreten wird“, wie es im Interview mit Herrn Scheffler zu lesen ist.

Ich stimme zu, dass hierbei die Onlineforschung und auch die qualitative Forschung an Bedeutung zunehmen werden. Dabei wird es aber nicht bleiben. Ebenfalls zunehmen wird eine zunehmende Gewichtung von Beratung. Wenn zunehmend Geschäft im Bereich der Erhebung webbricht, auch weil „einige der aktuellen Aufgaben der Marktforschungsinstitute […] in den Unternehmen selbst durchgeführt“ werden, dann ist es nur konsequent, dass die Bedeutungszuweisung von Daten, Ergebnissen und Befunden wichtiger wird, auch wirtschaftlich und auch für die großen Institute.

Das reine Liefern von Daten ist seit langem nicht mehr wertschöpfend genug. Nun geht es auch bei den großen Instituten darum Kompetenzen in der Implementierung von Daten aufzubauen. So entstehen Chancen einen in doppelter Hinsicht wertvollen Leistungsbereich von dem lange Jahre dominierenden Feld der Erhebung abzukoppeln. Das macht Sinn. Und das haben auch Spezialisten im Bereich Research Consulting (und da zähle ich mich mal ganz unbescheiden zu) schon länger erkannt.

Es scheint so, dass die neuen Anforderungen an die Markt- und Konsumentenforschung (das Thema meines Blog ) anfangen Eingang in die Denke und nun auch in das Handeln zumindest eines großen Instituts zu finden.

Und das muss man grundsätzlich erst mal begrüßen.

Arbeitsplatzabbau bei TNS…
Ich muss sagen, das hat mich erstmal wirklich von den Socken gehauen. TNS baut Arbeitsplätze in Deutschland ab, kein Standort wird ausgespart. Das hätte ich nicht für möglich gehalten.

Irgendwie hat es ja immer einen besonderen „Geschmack“, wenn es dem ehemaligen Arbeitgeber schlechter geht. Man hofft, dass ehemalige Kollegen, zu denen man persönlichen Kontakt hatte oder noch hat, nicht betroffen sind. Und man wünscht denen, die betroffen sind, dass sie schnell wieder Erfolg auf dem Arbeitsmarkt haben.

Als ich 2001 das Unternehmen verließ, um neue Bereiche und Facetten der MaFo zu erkunden, haben nicht wenige aus meinem Freundes- und Familienkreis damals, zu mir gesagt, dass sie es nicht verstehen könnte, wie man einen solch sicheren Job aufgeben könnte.

Nun, sieht so aus als brechen nun ungemütlichere Zeiten an für die Marktforschung…

Die Gründe für die aktuelle Pressemitteilung bei TNS sind sicher vielschichtig und es ist nicht nur einer für die Entwicklungen verantwortlich. Folgende Argumente man hier und da nachlesen, seien für die Entscheidungen verantwortlich gewesen:

• Umsatzeinbruch durch Wirtschaftskrise
• „Integrationsmaßnahmen“ im Rahmen des Mergers
• Verfehlen der Synergie-Planungen nach dem Kauf durch WPP

Das sind alles verständliche, nachvollziehbare Gründe, schließlich haben oder hatten andere MaFo-Unternehmen auch über Kurzarbeit ausgerufen. Aber von einem „der großen Institute“ hatte ich das bisher noch nicht wahrgenommen. Immerhin sind Restrukturierungsmaßnahmen im Hinblick auf Tätigkeitsfelder, die bisher zu kurz kamen, angekündigt. Interessant finde ich hierbei vor allem das folgende Zitat von Herrn Scheffler:

“Die ganze Marktforschungsbranche steht vor starken Veränderungen: Neue Methoden, die Online-Forschung, neue Erkenntnismöglichkeiten und –interessen, neue Anbieter und jetzt noch die Wirtschaftskrise haben den Reformdruck auf die Branche stark erhöht.”

Ja, ganz richtig, Reformdruck und starke Veränderungen. Das sage ich ja schon lange…

Ich biete hier noch einen weiteren Erklärungsversuch an, der rein spekulativ ist, und der ausschließlich auf meiner Beobachtung beruht, und stelle diesen hier zur Diskussion.

Kann man aus den Entwicklungen und der Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen erkennen, dass gerade ein Geschäftsmodell dabei ist zu zerbröckeln? Ist der Zenith der Globalisierung von MaFo-Tools erreicht? Wollen die Kunden heute mehr als das tausendfach erprobte und international validierte Tool zur Messung von Werbeawareness?

Aufbauend auf meinen Gedanken hier bei marktforschung.de können die aktuellen Entwicklungen (wie bei TNS) auch ein Zeichen dafür zu sein, dass kleinere MaFo-Player aufgrund ihrer besonderen Beratungsfähigkeiten größere Bedeutung erlangen.

Wenn es wirklich so ist, dass Auftragsverluste nicht allein auf Budgetkürzungen wegen der Wirtschaftskrise zurückzuführen sind, dann liegt darin auch die Chance für die Agenturen (und ich sage bewusst nicht Institute), die sich eher die Deutung von MaFo-Ergebnissen im Handlungskontext der Kunden verschrieben haben.

„tool isn’t king, relevance is king…“

Könnte doch sein, dass die Zeit langsam reif wird, oder`?

Oder: das Gleiche in grün…

Noch eine Studie, dieses Mal von VEND Consulting, dieses Mal über das Verständnis von Marktforschung im Mittelstand. Und auch hier wurde der Marktforschung ein erheblicher Mangel an Wirkung attestiert.

Es sind eigentlich die gleichen Probleme wie ich sie bereits hier geschildert habe.

Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

Marktforschung kennt meine Branche nicht

Interessant finde ich, dass die Autoren die Ergebnisse wohl innerhalb einer XING Gruppe gepostet und die Response darauf ebenfalls festgehalten und analysiert haben.

Hier haben sich in erster Linie Experten aus kleineren bis mittleren Marktforschungsunternehmen und aus Unternehmensberatungen geäußert.

Das stärkt meine These, die ich u.a. im Interview auf marktofrschung.de vertreten habe, dass kleinere Marktforschungsspezialisten und Beratungen leichter tun hier für konkrete Verbesserungen zu sorgen. Auch, weil sie den Schmerz stärker spüren.

So kommen nun schon mehr als nur ein paar “Außenseiter” mit unterschiedlichen Studien zu mehr oder weniger den gleichen Ergebnissen.

Lösungen werden auch angeboten, alles insgesamt zutreffend und wichtig. Daher auch hier nochmal in aller Kürze die Empfehlungen in meinen Worten.

Die Studie ist aus 2008, ja.
Na und?
Wer glaubt wirklich, dass sich das bis heute bedeutend verbessert hat?

Als letzten Monat die Informationen über den Stellenwert der Marktforschung bei ITK Unternehmen veröffentlicht wurden, war mir schon ein bisschen unwohl zu Mute. Immerhin stimmen die Ergebnisse alles andere als fröhlich.

In god we trust – anybody else must bring data…

An diesen uralten Spruch musste ich denken, als ich die Ergebnisse aus der ITK-Branche gelesen habe. Die Unternehmensberatungen Ecco und Mind Business haben in einer Befragung von 100 Marketing-Entscheidern ermittelt, dass 50% aller Unternehmen aus der Informations- und Telekommunikationsbranche keine Primärmarktforschung mit Verbrauchern durch externe Institute durchführen lassen.

Das klingt auf den ersten Blick nicht so gut für das Standing unserer Branche in diesem Sektor. Und man fragt sich sofort, woran das liegt. Und wie substituieren die betreffenden Unternehmen die notwendigen Informationen?

Schaut man sich die Ergebnisse näher an, so zeigt sich eine Reihe von Barrieren, die Marketing-Entscheider gegenüber der Marktforschung entgegenbringen.

* Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

* Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

* Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

* Marktforschung kennt meine Branche nicht

Das ist ein schlechtes Image, unter dem die Marktforschung hier leidet, denn wir alle wissen, dass dies alles Argumente sind, die so pauschal geäußert nicht stichhaltig sind. Trotzdem spiegelt es die “User Experience” einer ganzen Branche wider (und zu vermuten ist dabei, dass es sich in anderen Branchen ähnlich verhält).

Was wir also brauchen sind Argumente für die Marktforschung, die diese Ansichten entkräften und helfen die Barrieren zu überwinden.

Und das geht sicher nicht mit Standard-Tools, mit vorgefertigten Lösungen, gaz egal wie erprobt diese international sind. Viel wichtiger ist das Verständnis für die Kontext der Kunden, für ihre Fragen hinter den Fragen, für ihre Art und Weise Informationen zielführend für ihren Geschäftserfolg einzusetzen.

Ansetzen müssen wir dabei sowohl mit einem weitreichenden Verständnis für das Geschäft unserer Kunden als auch bei der inspirierenden Lieferung unserer Ergebnisse. Und ein flexibler und innovativer Einsatz unserer Methoden gehört ebenfalls dazu. Ganz zu schweigen von einem höheren Stellenwert der Marktforschung innerhalb der Unternehmen, sei es betriebliche Marktforschung oder Leistungen der Institute. Nur dieser Shift des Stellenwerts, den müssen wir uns erarbeiten, den gibt es nicht einfach so. Und dafür müssen wir immer über den eigentlichen Marktforschungs-Tellerrand hinausschauen und alle wichtigen Informationen sammeln und bewerten.

Und vielleicht gelingt es uns dann (wieder) einen Nutzen unserer Branche bei den Kunden zu implementieren, der nicht durch persönliche Gespräche mit Partnern und Kunden auf Messen und Kongressen oder DIY-Recherchen im Internet ersetzt werden kann.

Wer es noch nicht gelesen hat hier – in Form von platter Eigenpromotion – der Hinweis auf mein Interview auf marktforschung.de über veränderte und immer noch gültige Anforderungen an die Marktforschung.

Problemlösung nach Problembeschreibung.

Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.

Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.

Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass  sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.

Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:

Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:

”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.

Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:

“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.

Was also tun?

Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.

• Sicherstellung eines geeigneten Austauschprozesses zwischen MaFo und Fachbateilung
• Erweiterung der Einbeziehung von MaFo über Marektingfragestellungen hinaus
• Gewichtung hin zu mehr strategischer Marktforschung und die Fähigkeit erlernen „Nein“ zu bestimmten Projekten zu sagen
• Starkes personelles Einbinden der Marktforschungsabteilung in die Geschäftsbereiche

Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:

• Umgewichtung der Budgetressourcen im Hinblick auf mehr strategischen Research. Interessanterweise geben Unternehmen auf Stufe 3 und Stufe 4 pro Vollzeitangestellten Researcher deutlich weniger Geld aus, als die Unternehmen auf Stufe 1 und 2 tun. Sie haben mehr Zeit für die Aufbereitung der Ergebnisse und insgesamt herrscht dort eher der Grundsatz, dass man viel über weniger Dinge wissen muss als wenig über sehr viele Dinge (einen Ansatz, dem auch ich sehr nahe stehe).
• Investitionen in MaFo-Mitarbeiter im Bereich Talentsuche und Einstellungen
• Personalentwicklung mit klaren Anforderungen an die Stellen und Einordnung der Stellen ins Unternehmen und hier vor allem Einordnung in die Geschäftsbereiche.
• Weiterbildung und Karrierecoaching für MaFo-Mitarbeiter
• Verbesserung des Outputs

Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.

Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).

Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.

Siehste, jetzt sagt es auch Boston Consulting… (das sollte eigentlich der Titel werden, aber ich war dann doch zu schüchtern )

Im Ernst: Marktforschung entfaltet nicht ihre komplette Wirkung.

Das sagt jetzt auch Boston Consulting in einer ihrer aktuellen Studien, die bei der Adweek zitiert wird. In dieser Studie wurden 800 leitende Angestellte quantitative und 200 (zusätzlich?) qualitativ befragt. Die Befragten arbeiten entweder als Empfänger oder als Produzent von marktforscherischen Leistungen.

Die Ergebnisse sind super interessant, wenn auch etwas niederschmetternd. Ähnlich wie die deutsche Studie „Marktforschung – Motor für Veränderung“, die bereits hier zitiert wurde, kommt auch sie zum Ergebnis, dass Marktforschung oft unter ihren Möglichkeiten bleibt. Da ändert auch die Tatsache nichts dran, wenn man Customer Insight-Forschung zu ihr sagt.

Ich kann die Studie nur empfehlen, möchte aber hier die wichtigsten Ergebnisse aufzeigen und bewerten. Das ganze wollte ich eigentlich in einem Beitrag unterbringen, habe mich aber beim Schreiben anders entschieden. Ich gehe dabei einfach mal davon aus, dass alle die gleiche attention span haben wie ich und mir wäre das zu lang. Deshalb zwei Teile, einen jetzt und einen morgen (wenn nichts Unerwartetes dazwischen kommt).

Hier also Teil I:

Interessant finde ich den Ansatz von BCG vier Stufen zu unterscheiden, die den Prozess der Entwicklung der Marktforschung in ihrer Rolle vom „Befehlsempfänger der internen Abteilungen“ hin zu einem „Ursprung von Wettbewerbsvorteilen“ skizziert.

Stufe 1 ist dabei definiert als „Traditional Market Research Funcion“. Die Autoren stellen hier vor allem den taktischen Einsatz von MaFo in den Fordergrund. Jegliche qualitative und / oder quantitative Testszenarien fallen in diesen Bereich. MaFo wird hier üblicherweise vom Marketing nachgefragt, aber immer mit einem konkreten Anwendungsbedarf (z.B. Produkt- oder Kampagnentests). Oder wie es ein CEO in der Studie zitiert wird: „the sample-size police in the back room … focused on which research is and is not valid rather than provide meaningful business advice“.

Stufe 2 wird betitelt als “Business Contribution Team”. Die Rolle der MaFo hier geht über Stufe 1 hinaus, weil hier ein größeres Niveau der Zusammenarbeit zwischen MaFo und (internem) Auftraggeber geschaffen wurde. Das führt zu einem öfteren strategischen Einsatz von Marktforschung im Unternehmen. Empfehlungen, die stark auf Geschäftsfelder und –prozesse beziehbar sind, sind ein Outpput von Mafo auf Stufe 2. Dennoch wird die Insight-Abteilung (um mal ein Synonym für Marktforschung zu benutzen) erst tätig, wenn sie angefragt wird, eine Synchronisierung mit anderen Informationen von früher oder aus anderen Quellen findet hier nicht statt.

Stufe 3 heißt „Strategic Insight Organization“ und weist der Rolle der Marktforschung größere Bedeutung zu als auf Stufe 1 und 2. Marktforschung ist integraler Bestandteil wichtiger Unternehmensprozesse über Marketing und Sales hinaus. Marktforscher sind obligatorischer Bestandteil von Projektteams, unabhängig davon, ob es sich um MaFo-Projekt handelt oder nicht. Relevanz für die Geschäftsfelder entsteht durch eine enge Zusammenarbeit von MaFo-Leuten mit den jeweiligen Projektleitern. Und das Wissen über die Absatzzielgruppen wächst peu a peu an.

Stufe 4 ist in ganz vielen Punkten die Königsdisziplin, die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann. Sie trägt den Namen „Strategic Foresight Organisation“ und erweitert die Prozesse aus Stufe 3 um eine Denke, die die Grnezen einzelner Geschäftsbereiche auflöst. Das bedeutet, dass die Marktforschung eine unternehmensübergreifende Stellung innehat, die es ihr ermöglicht unternehmensstrategische Entscheidungen zu begleiten und (mit) zu lenken. Dazu gehört auch die Erweiterung des Fokus auf – neben dem Status Quo –zukünftige Entwicklungen und Voraussagen.

Und hier ein paar Zahlen, für deren Ermittlung die Befragten anhand einer einfachen Abfrage den vier Stufen zugeordnet wurden.

• 90% aller befragten Unternehmen befinden sich auf Stufe 1 oder Stufe 2
• Die verbleibenden Unternehmen sind schwerpunktmäßig in Stufe 3 zu finden und nur wenige Unternehmen sind auf Stufe 4.
• Dazu gibt es eine Reihe von Unternehmen, die zwischen Stufe 1-2 und Stufe 3-4 oszillieren, was u.a. darauf zurückgeführt wird, dass sie sich in einem Transformationsprozess im Hinblick auf die Rolle der Marktforschung befinden.

Ganz interssant ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung der im Hinblick auf die Qulität des Outputs zwischen denen, die ihn herstellen und denen, die ihn beziehen (also den Output). 73% der „Hersteller“ sagen, dass sie durchweg alle „so-what?-Fragen im Hinblick auf die Ergebnisse beantworten“. Fragt man dies die Bezieher der Ergebnisse, so stimmen dem nur 34% zu.

Klarer kann man das Misverhältnis zwischen Anspruch an eine Leistung und Inhalt der Lieferung nicht ausdrücken, oder?

Woran liegt das?

Die Frage ist relativ schnell beantwortet, denn die MaFo, die Customer Insight Abteilung ist nur bedingt in der Lage strategische Projekte umzusetzen. Das wiederum liegt einerseits daran, dass ihr diese Rolle bewusst oder umbewusst nicht zugewiesen wird, andererseits aber auch daran, dass sie mit der Lösung solcher Aufgaben überfordert ist.

Was fehlt ist ein Prozess, der dieses Misverhältnis ausgleicht und die Anforderungen mit den Fähigkeiten synchronisiert. Dafür reicht es nicht einfach die Organisationsstruktur zu verändern. Die Verbesserungen müssen aus zwei Richtungen angetrieben werden.

Auf der einen Seite muss der MaFo mehr Möglichkeiten gegeben werden die Anwendungskontexte ihrer Leistungen besser einordnen zu können. Dafür muss sie auf gleiche Augenhöhe mit den Auftraggebern „befördert“ werden. Sie muss eine Compiler Funktion sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische bekommen, indem sie näher an die Führungskräfte rückt.

Auf der anderen Seite muss sich die Qualität des MaFo-Outputs erhöhen, um diese neuen Funktionen auch glaubhaft ausfüllen zu können. Interessanterweise zeichnen sich Unternehmen auf der Stufe 3 und 4 dadurch aus, dass sie besonders viel in Talentsuche. Weiterbildung und Ermöglichen von Karrierechancen investieren.

Entsprechende Veränderungen müssen also sowohl bei der Marktforschung als auch bei den Führungskräften im Unternehmen angestoßen werden.

Bei einigen Unternehmen, zu denen ich Kontakt habe, sind diese Veränderungen bereits voll im Gang. Bei anderen nicht. Bin gespannt, wem die Zeit Recht geben wird.

Teil II folgt…

Okay, vielleicht ein zu dramatischer Titel, aber egal.

Ich habe noch eine These, die etwas in die gleiche Richtung geht wie die letzte, aber noch ein wenig andere Folgen hat:

These #2: „Wenn Marktforschungsergebnisse nicht handlungsfähig machen, reduziert sich die Marktforschung auf mehr oder weniger intelligente Erhebungstechniken. Und da wächst gerade eine enorme Konkurrenz heran.“

Es geht doch immer darum, zu sagen was die Ergebnisse einer wie auch immer gearteten Studie bedeuten. Was haben die Ergebnisse für eine Bedeutung und wie lassen sich die Ergebnisse in konkrete Maßnahmen ableiten. Oft genug passiert das aber gerade nicht. Das kann viele Gründe haben: einfach zu wenig Zeit gehabt oder den Anwendungskontext nicht erfasst sind da nur zwei mögliche Gründe (mit dem nicht erfassten Anwendungskontext habe ich mich bereits hier befasst). In jedem Fall schöpft die Marktforschung ihr Potenzial nicht aus, wenn es bei der Deutungshoheit der Ergebnisse zu Nachlässigkeiten kommt.

Dabei muss jedem klar sein, dass solche Nachlässigkeiten – anders noch als vor ein paar Jahren – für die Branche gefährlicher denn je sind. Was entsteht, wenn die Ergebnisse nicht sitzen wie `ne 1, wenn der Kunde nicht weiß, was er jetzt auf Basis der Ergebnisse tun muss, wenn fragende Blicke die Runde machen oder wenn der Kunde die so gefürchtete „So what“-Frage in den Raum wirft, sind erst mal Frustationserlebnisse.

Was dann leicht passieren kann (und auch immer öfter gerade in jungen Unternehmen passiert) ist, dass sich der Kunde sagt „Das können wir auch, dafür brauchen wir keinen Dienstleister“. Und dann geht die tragische Entwicklung los. Mit mittlerweile sehr benutzerfreundlichen Umsonst-MaFo-Tools, wird dann die nächste MaFo selber durchgeführt. Solche „MaFos“ sind dann neben der Aufbereitung der Ergebnisse auch in der kompletten Studienanlage schlecht, weil sie nicht von Fachleuten konzipiert und durchgeführt wurden.

Das Problem dabei ist nur, dass manche Kunden keinen Schmerz aufgrund des vorherrschenden Qualitätsunterschieds fühlen. Die Ergebnisse sind am Ende genauso anwendbar oder eben nicht wie bei einem Projekt mit professionellem Dienstleister.

Darum merke: Die Marktforschung muss sich noch stärker positionieren durch kluge, strategische und vor allem relevante Ansätze für die Problemlösung. Dazu gehören Tools –ja. Dazu gehören auch intelligente Erhebungsverfahren –ja.

Dazu gehören aber vor allem eine tolle Erklärung und eine inspirierende Einbettung der Ergebnisse in die Problemwelt der Kunden. Wer das nicht hinkriegt, der bekommt früher oder später zusätzliche Konkurrenz von den Kunden selber. Denn die machen dann ihre eigene MaFo, und wir sind raus!

Ich muss sagen, dass ich selten ein so nichtssagendes Interview gesehen habe.

Was erfahren wir eigentlich.

1. Integral hat die Mehrheit an Sinus übernommen (das steht ja schon im Text)
2. Sinus bleibt als Marke erhalten (Investitionen in die Vermarktung von INTEGRAL-Mileus wären auch echt schmerzhaft…)
3. Milieus können “… den Integrationsfaktor von zwei unterschiedlichen Befragungen darstellen” (hä?)

Viel interessanter wären für mich allerdings Fragen nach der Aktualität von Milieuforschung gewesen. Ob man immer noch guten Gewissens 80 Mio. Deutsche in ein, zwei Handvoll Milieus packen kann und wie sich die zunehmende Ausgestaltung von Stilvorlieben und Konnektivität im sogenannten social web auf die Milieu-Forschung auswirkt.

So ein dicker Fisch kann ja Sinus nicht mehr gewesen sein, sonst wäre ja andere potenzielle Kauf-Kandidaten gewesen. Dann war die Milieu-Forschung auch nicht mehr so einträglich wie früher einmal.

Interessant auch, ob jetzt Millward Brown auch Kooperationpartner von Sinus ist und wir in Zukunft Marken- und Kommunikationsforschung à la Millward Brown in den Zusammenhang mit Sinus-Mileus stellen können (warum auch immer man das denn wollen sollte…)

Frage: Braucht man dazu echt ein Video-Interview? Ist das nicht irgendwie zu gewollt? Kommt bei mir zumindest so an. Schade, dass so wenig wirklich gesagt wurde, denn eigentlich ist der Merger interessant.

Ach ja, hängen geblieben ist auch: Waterman Agens ist eine Transaktionsberatungsfirma mit Sitz in Hamburg