Wenn mich heute jemand fragt: „Was ist ein Insight?“ dann muss ich zuerst einmal zurückfragen: „Wer will das wissen?“.

In meiner persönlichen Wahrnehmung gibt es kaum ein Begriff, der in der Welt der Marktforschung eine steilere Karriere genommen hat als der „Insight“.
Und je steiler die Karriere des Begriffs desto größer ist das Spektrum möglicher Bedeutungen geworden.

Im gleichen Maß haben Differenzierungskraft und Bedeutungsgenauigkeit des Begriffs gelitten. Insight planning, insight management, consumer insights, insight strategy, insight based segmentation, …  Im Deutschen Sprachgebrauch klingt das alles gut, weil es nicht ins Deutsche übersetzt wird, was seinerseits zur Begriffsverklärung beiträgt.

Photo by Thea Kamilla

Ich habe stets gute Erfahrungen damit gemacht, den Begriff Insight im Vorfeld – je nach Gesprächspartner – zu definieren (eine zielgruppengerechte Herangehensweise hat bekanntlich noch nie geschadet ).

Aus meiner Erfahrung mit Kunden aus den unterschiedlichen Branchen macht es vor allem Sinn darin zu unterscheiden, wie ein Insight einerseits generiert wird und wie er dann andererseits nutzbar gemacht wird.

Es existieren unterschiedliche Definitionen von “Insight”. Allen Definitionen ist jedoch mehr oder weniger gemein, dass ein Insight …

- unerwartet und vorher unbekannt sein muss

- stark genug sein muss, um Veränderungen hervorzurufen

- nutzbar ist über eindeutige Mehrwerte oder Unterscheidungsmerkmale von Marke und / oder Produkt

Mehr in Richtung Marktforschung geht diese Definition:

“An Insight is a key piece of in-depth understanding about a target audience that will unlock a true business potential”

Unabhängig davon, welche Richtung man einschlägt und welche Definition man ansetzt, es wird klar, dass für ernst gemeinte Insights ein Blick über den Research-Tellerrand notwendig ist.

Denn wie sonst ist das Business-Potenzial abschätzbar? Wie sonst ist zu bewerten, ob ein Insight unerwartet und neu ist?

Daher lege ich stets viel Wert auf die Betrachtung des jeweiligen weiteren Studienkontexts wie Wettbewerb, Kommunikation in der Vergangenheit etc. (ich habe hier schon mal etwas über Insights und Context geschrieben).

Insight haben es in sich, dass sie sich manchmal erst entwickeln. Marktforschung trägt dann nur einen Teil zum Insight bei (den Rest machen Strategie, Advertising, PR, Marketing & Sales). Interdisziplinäre Fähigkeiten sind dann gefragt.

Nicht jeder Research ohne Insights ist sofort wertlos. Denn nicht jeder Research hat das Ziel Insights zu finden. Viele Marktforschungs-Studien bleiben auf der Ebene der Ergebnisse und Antworten stehen, und das völlig zu Recht.

Nur sollte man dann auch nicht von Insights reden sondern mit dem Begriff verantwortlich umgehen, bitteschön…

Und noch ein paar Gedanken zur Positionierung der Marktforschung …

Aufbauend auf der Kolumne von Oliver Tabino von Q und meinem Kommentar zu den Implikationen der fehlenden Positionierung der Marktforschung geht es heute weiter.

Ich habe endlich mal Zeit gehabt, mir den GreenBook Research Industry Trends Report genauer anzuschauen.
Auch wenn die Mehrzahl der Ergebnisse von US-amerikanischen Teilnehmern stammt, macht es Sinn sich das mal anzusehen. New York und San Fransico sind auch für unsere Branche “Trendmetropolen” (so schwer das auch vorstellbar ist) mit Nachahmungspotenzial in Europa im Allgemeinen und in Deutschland im Speziellen…

Der Pessimismus ist groß!

Und es fängt mit einer echt schlechten Nachricht an. Der Anteil derer, die den Stellenwert von Marktforschung beim Marketing im Vergleich zu vor 5 Jahren als schrumpfend beurteilen, hat sich um 20%-Punkte erhöht. Und dass in einer Frist von 6 Monaten. Es sind nur noch knapp die Hälfte der beteiligten Experten, die der Marktforschung einen steigenden oder zumindest konstanten Stellenwert zuschreiben.

Woher dieser Pessimismus kommt, ist nicht ganz klar. Die Krise war zur Erhebungszeit noch spürbarer als heute, das mag einen Einfluss haben. Aber so krass? Ich weiß nicht…
Was also kann noch dafür verantwortlich sein, dass das Standing und der Respekt gegenüber Marktforschung so gelitten hat?

Woher kommt der Pessimismus?

Der Grund für diese Wahrnehmung kann eigentlich nur in einem erlebten Qualitätsverlust zu suchen sein. Hier weisen die Autoren auf die Unvereinbarkeit von “billig”, “schnell” und “hochwertig” hin. Da ist sicher einiges dran.
Wir alle kennen das, dass man – egal ob intern oder extern – immer schneller und vor allem zu immer weniger Kosten Ergebnisse liefern muss.

Falscher Ansatz.

Wenn wir das mit uns machen lassen, dann ist eine so pessimistische Wahrnehmung der Wertigkeit unserer Arbeit kein Wunder. Wir müssen Argumente dafür finden und formulieren, dass dies ein falscher Weg ist.

Natürlich ist das schwer, denn die Gefahr, dass der Kunde an der nächsten Ecke jemanden findet, der es so schnell und so billig wie gewünscht macht, ist sehr groß. Und ganz ehrlich, es treiben sich genügend Player im Markt herum, die genau hier ansetzen, auch wenn das keiner hören will.

Wie also können wir argumentieren? Welche Argumente finden wir dafür, dass das der falsche Ansatz ist? Ein großes Feld, in dem eine Reihe von Antworten liegen, heißt “Beratung”.

Beratung muss wieder groß geschrieben werden

Kunden wollen, dass wir schnell und günstig sind, aber sie wollen auch, dass wir sie verstehen (Platz 1 bei der Wichtigkeitsabfrage in der Studie, egal ob qualitativ oder quantitativ). Und dass sollten wir ernst nehmen. Beratung fängt an beim Verstehen der Anforderungen und endet bei der Implementierung der Ergebnisse in die Unternehmensprozesse.

Zwei von drei Befragten der GreenBook Studie stimmen zu (Top Two auf der 7er Skala), dass Kunden heute weniger in der Lage sind, zwischen high-quality Marktforschung und mittelmäßiger Marktforschung zu unterscheiden.

Je mehr wir versuchen die Bedürfnisse zu verstehen und je weniger wir gleichzeitig versuchen unsere Tools zu vertreiben, desto besser ist unser Output. Und je besser unser Output ist, desto höher ist die Chance, dass wir nach der Studie mit am Tisch sitzen bleiben und implementieren.

Wenn wir es schaffen, dass Qualität gegenüber Geschwindigkeit wieder an Wichtigkeit gewinnt, dann sind wir auf dem richtigen Weg. Dafür müssen wir uns jedoch strecken. Aber das sollte es uns wert sein.

Denn es muss uns und unseren Kunden wieder leichter fallen zwischen high-quality Marktforschung und mittelmäßiger Marktforschung besser unterscheiden zu können. Anderenfalls werden wir zum operativen Anhängsel, handwerklich austauschbar und ohne echte Relevanz…

Wie man mit Leidenschaft und Relevanz berät?
Schaut selbst…

Die letzten Wochen und Monate waren gespickt von der einen oder anderen Firmenübernahme. Und auch unsere Branche ist nicht untätig, was das angeht. Ich kenne mich mit solchen Dingen zwar nicht aus, dennoch glaube ich dass es grundsätzlich zwei Motive gibt, die Firmen dazu antreibt andere Firmen zu kaufen.

Hinter allen den Motiven steht – wie sollte es auch anders sein – Gewinnmaximierung durch Wachstum.

1. Zukauf von Zugang zu… ja, zu was eigentlich. Also auf jeden Fall Zugang zu Kunden, denn die Erlöse aus bestehenden Aufträge und Beziehungen wandern in das eigene Geldsäckchen. Dann aber auch Zugang zu Tools und Produkten, die für die weitere Wertschöpfung eingesetzt werden.
2. Zukauf von Kompetenz: Statt oder zusätzlich zu Investitionen in die Aus- oder Weiterbildung der bestehenden Belegschaft wird durch eine Übernahme Kompetenz eingekauft. Das geht schneller, verspricht einen schnelleren ROI und erspart das kontinuierliche Abwerben einzelner Kompetenzträger. Sonst übliche Schwierigkeiten mit der Integration einzelner Spitzenleuten bzw. –teams entstehen (erstmal) nicht, -Kulturveränderungsprozesse und die üblichen Kämpfe und Befindlichkeiten sind auf kurze Sicht ebenfalls nicht zu befürchten.
3. Daneben gibt es sicher hier und da einzelne Überlegungen wie Standortvorteile, Steuerüberlegungen etc. pp.

Ich frage mich trotzdem oder deswegen immer, was der Käufer mit dem Kauf genau bezweckt. Das habe ich mich schon damals gefragt bei TNS und Infratest. Was war das Ziel? Und vor allem: was hat das für Konsequenzen, für den Markt, für die Positionierung (und manchmal auch für die Mitarbeiter. Ich habe zwar keine Informationen, aber ich wäre nicht überrascht, wenn der TNS-Standort Bielefeld bald das Licht ausmacht).

Also, was gibt es zu berichten?
Im Grunde sind es drei Übernahmen, die ich mir mal rausgesucht habe.

Überstrahlt wurde alles m.E. von der Übernahme von Scholz&Friends, bzw. deren Holding Commarco durch WPP. WPP, vor kurzem das erste Mal an der Spitze der Welt und damit an Omnicom vorbei, zahlt je nach Quelle zwischen 150 und 200 Millionen. Der Benefit für S&F bleibt erstmal noch schwammig, F.M. Schmidt, Co-CEO Commarco:

„… öffnet der Eintritt in die WPP-Welt die Türen für das nächste Level unserer Unternehmensentwicklung. Durch die Verbindung mit WPP […], ergibt sich ein neues Universum internationaler Möglichkeiten sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Leistungsträger.“

Und dann gab es da noch die Nachricht, dass YouGov das Beratungsunternehmen Definite Insights übernimmt.

Dieses Mal geht es umgekehrt.
Die MaFo selber holt sich Kompetenz in einem Feld, das sie dringend benötigt und kauft neben Feld und Panel und was man sonst noch so braucht, echte Strategie dazu. Das finde ich sehr interessant. Denn hier sind wir nicht die, die gekauft werden sondern wir kaufen selber. Die Motive sind die gleichen, klar. Bevor man sich das Know-How aufbaut und die entsprechenden Leute über Jahre trainiert und „erzieht“, kauft man lieber dazu. Eine sehr gute Wahl, wie ich finde.

Dass dies aber lediglich die Ausnahme bleibt, zeigt Beispiel 3.
100 Mill $ lässt sich die Omnicom Gruppe im Februar 2011 die Firma Communispace kosten. (Im gleichen Atemzug wurde auch vermeldet, dass Omnicom die Firma The Modellers gekauft hat. )

Communispace macht Online Research Communities, als einer der Ersten und – wie man hört – als einer der Besten. Es scheint also was dran zu sein, dass es in mehrfacher Hinsicht wichtig sein kann, eine Beziehung zu den Kunden auch über Research aufzunehmen. Und natürlich hat das Thema Online Research Community damit auch einen längst fälligen Ritterschlag erhalten.

Es bedeutet aber auch, dass immer mehr MaFo-Anbieter, egal welche Ausrichtung, unter die Dächer der großen Holdings schlüpfen.

Wenn ich mir so den einen oder anderen Player anschaue, dann wird das sicher so weiter gehen, da bin ich mir sicher. Der Preis muss stimmen und die Kompetenz auch.

Watch out you smart guys. I’m sure they are also discovering the opportunities of an acquisition

Vom 17. – 18. Juni fand in Bonn der mittlerweile 45. Kongress der Deutschen Marktforschung statt. Ich fand in der Vorankündigung das Thema “Open Innovation, Co-Creation und Crowdsourcing” interessant und habe mir einiges versprochen, daher bin ich da hin gefahren.

Ich will hier jetzt nicht die einzelnen Beiträge zusammenfassen oder kommentieren, das passiert sicher noch ausgiebig in den nächsten Ausgaben der einschlägigen Printtitel.
Ich möchte vielmehr die für mich wichtigsten Learnings teilen, die im Zusammenhang mit den Herausforderungen an eine zeitgemäße Konsumenten- und Marktforschung stehen (ist ja irgendwie das Thema dieses Blogs).

Wie schon bei der GOR10 kam für mich das Beste nicht zum Schluss sondern am Anfang, mit der Positionsbestimmung der Branche. Weniger der Austausch von mehr oder weniger neuen Methoden oder Case Studies zum Thema Co-Creation sondern Hinweise auf ein neues, verändertes Rollenbild der Marktforschung standen hier im Vordergrund. Professor Dr. Hans-Willi Schroiff hat dies aus Sicht der Unternehmensmarktforschung beschrieben und Dr. Michael Bartl hatte in diesem Zusammenhang ein interessantes Chart aus Dienstleistersicht dabei.

Einer der Quintessenzen war sinngemäß die Aussage, dass wir mehr machen werden müssen. Dahinter verbirgt sich die (gar nicht so neue) Anforderung, dass Marktforschung sich zunehmend vom Geschäft der klassischen Datenerhebung weiterentwickelt und die Informationsvielfalt, hervorgebracht durch neue Technologie, mit in die tägliche Arbeit aufnimmt. Wie das gehen kann, wurde dann im zweiten Vortrag sowie in den vielen Case Studies gezeigt.

Aber was ich viel wichtiger fand war die Aussage, dass sich durch diese Entwicklung hin zum “mehr machen” die Positionierung verändert. Früher war klar, dass Befragungen, Beobachtungen, Explorationen oder sonstige Erhebungen eindeutig von der Marktforschung durchgeführt werden. Klare Aufgaben, klare Kompetenzen.

Das ist nun anders, wenn man das “Mehrmachen” ernst nimmt. Denn für ethnografische Studien, Co-Creation Prozesse, Crowdsourcing Ansätze etc. pp. ist nicht per se die Marktforschung verantwortlich. Mehr oder weniger zufällig kann die Marktforschung hier im Lead sein, muss sie aber nicht. Marketing, R&D, Customer Service, … sind aufgrund der Technologie ebenfalls in der Lage solche Prozesse durchzuführen.
Hier liegt m.E. eine der größten Herausforderungen.

Das bedeutet erstens, dass die Gefahr steigt, für neue Ansätze nicht mehr “automatisch” Ansprechpartner Nr.1 zu sein. Diese Position ist nicht für die Marktforschung aufgrud ihrer Historie reserviert.
Und das bedeutet zweitens, dass der Wettbewerb mit anderen internen Abteilungen oder Dienstleistern (Beratungen, Werbeagenturen, Technologie-Dienstleister, Marketing-Spezialisten, …) hier enorm zunehmen wird. Es kommt zum Kompetenzgerangel.

Wie kommen wir da raus bzw. weiter?

Für mich liegt die Sache auf der Hand. Ohne Beratungskompetenz und ganzheitliches Verständnis der Anwendungskontexte unserer Arbeit beim Kunden wird die Sache schwierig, denn das “Hoheitswissen wissenschaftliche Methode” gibt es nicht mehr zu 100% und ein darauf beruhender USP ist nicht mehr zu 100% relevant.

Ähnliches ist ja auch in den 10 Thesen von Jörg Blumtritt und Dr. Benedikt Köhler angeklungen. Abgesehen davon, dass das angekündigte “Streitgespräch” keines war und die Argumente reichlich aneinander vorbeiflogen (woran das lag, dazu mal später mehr), hier mal beispielhaft zwei Reaktionen vom Podium, wie sie unterschiedlicher nicht sein konnten.

Matthias Fargel sprach da in einem anderen Zusammenhang von zwei Beispielen, in der die zentrale betriebliche Marktforschung aufgelöst und die Marktforscher in die Produktbereiche eingegliedert wurden.

Ja, das ist ein Weg, und das verstehe ich auch unter “Verständnis für die Anwendungskontexte der Kunden”.
So ist es möglich die Bedarfe genauer zu erfassen, bessere Briefings und Re-Briefings zu bekommen und zu geben. So können wir auch strategischere Fragen stellen und unser Know How aktiver einbringen. Und so ist es auch möglich die Beraterrolle besser anzunehmen. Ich verweise gerne nochmal auf die Boston Consulting Studie zu dem Thema, die ich hier schon mal besprochen habe.

Kein Verständnis hatte ich hingegen für die Äußerung von Dr. Raimund Wildner, der sagte Beratung gehöre nicht zu den Aufgaben der Marktforschung, es gehe lediglich um die Beantwortung von Fragen. Das finde ich sehr konservativ und wird den neuen Herausforderungen nicht gerecht.

Am Ende waren sich alle einig, dass durch die neuen Forschungs- und Methoden-Ansätze neue Aufgaben auf die Marktforschung zukommen. Das stimmt sicher. Aber ein Verharren im grundsätzlichen Verhalten, das jetzt nur auf neue Ansätze portiert wird, ist sicher nicht die Zukunft der Zunft. Auch reicht ein „tradigitaler Methodenmix“ alleine nicht aus.

Und so wurde die Chance ein bisschen vertan grundsätzlich über die Rolle, Positionierung und das Markenbild der Marktforschung zu diskutieren. Aber vielleicht ist das ja auch zu viel verlangt.

Oder aber es war der falsche Kongress…

Alles Bilder via BVM, www.bvm.org

Eigentlich flatterte das nur so ganz unbedarft als eine der unzähligen Pressemitteilungen über meinen Schreibtisch. Aber bei näherem Hinsehen und vor allem vor dem Hintergrund der anstehenden Beiträge auf dem BVM-Kongress bietet sich hier einiges an Zündstoff für die Branche.

Nielsen gründet ein Joint Venture mit McKinsey, soweit so gut. Doch es ist mehr. Denn Nielsen BuzzMetrics geht völlig in der neuen Firma NM Incite auf. So verbinden sich Expertise in Social Media Monitoring aus Marktforschungshand mit Expertise im Bereich Conslting.

Ich habe mich gefragt, warum die beiden Parteien das machen. Und dabei meine ich nicht die Synergieversprechen, die man in der PM lesen kann, sonder die echten Gründe. Die kenne ich natürlich nicht, aber man kann ja mal spekulieren.

Für McKinsey ist mir der Nutzen relativ einleuchtend, sie wollen nicht das x-te Tool für das Monitoring von Social Media entwickeln, warum auch, es gibt genug Anbieter am Markt mit sehr guten Lösungen, da fällt die Make-or-Buy-Entscheidung schnell und leicht. Vor allem weil ja BuzzMetric wenigsten ein bisschen MaFo-Heritage im Markennamen Nielsen mitklingen lässt.

Anders liegt der Fall bei Nielsen.
Eigentlich bekannt dafür alles selber zu machen (was sie ja auch mit BuzzMetrics getan haben) nun diese Allianz, die den eigenen Markennamen verschwinden lässt. Für mich ein klarer Fall von fehlender Relevanz in der Nutzbarmachung der Ergebnisse. Anscheinend ist es nicht gelungen die Ergebnisse des Tools so in die Prozesse der Kunden zu implementieren, wie es vor allem auf Seiten der Kunden gewünscht war. Zu sehr beschreibend sind die Ergebnisse geblieben und nicht erklärend, zu wenig inspirierend, so dass Top Level Management damit arbeiten kann. Dafür steht nun die Kompetenz von McKinsey bereit.

Ich denke, man kann einiges lernen aus der Nummer. Die Zeit, in der besten Tool, Methoden und Verfahren „gewinnen“, neigt sich in bestimmten Bereichen dem Ende zu, Social Media Marketing gehört definitiv dazu.

Es reicht nicht nur „Herr der Daten“ zu sein, wenn die Zuweisung der Bedeutung der Daten fehlt, dann wird es eng.

Am Beispiel NM Incite sieht man, dass die MaFo hier traditionell am kürzesten Hebel sitzt. So wurde eine Möglichkeit über Deutungskompetenz im Bereich Social Media Marketing an Profilierung zu gewinnen leichtfertig vertan. Gerade diese Profilierung – ich habe es im letzten Dezember bereits angerissen – ist aber wichtig für die Zukunft der Branche.

Und das ist kein ausschließliches Problem im Bereich Social Media Marketing, sondern für die Marktforschung insgesamt. Die Beobachtung von Dr. Christian Hahn, Deutsche Telekom teile ich seit langem uneingeschränkt:

“Ich erlebe es ganz selten, dass ich Ergebnisbände von Instituten einfach mal eins zu eins zum Vorstandsvorsitzenden weiterleiten könnte. Und ich glaube, wenn die Marktforschung in den Betrieben oder im Top-Management noch ernster genommen werden möchte, dann muss sie es schaffen, klarer und prägnanter wirkliche Beratungsansätze zu formulieren”

Wie gesagt, diese „offenen Flanken“ werden von anderen Playern besetzt, ob nun McKinsey heißen oder nicht…

… ist das dann wirklich nur schlecht?

Ich habe relativ viel mit Werbeagenturen zu tun, also beruflich. Und oft geht es dabei um das Thema “Kampagnentest”, meistens Posttest. Das ist ja an und für sich ein gut bis sehr gut erforschtes Gebiet mit unterschiedlichen Tools, die eingesetzt werden können.

Das ist alles soweit unaufgeregt und der Nutzen solcher Studien relativ schnell vermittelt.

Nun kommt es aber zunehmend immer wieder zu einem Problem, wenn es um den Absender der Studienleistung geht. In der Vergangenheit war es oft so, dass der Kunde selber entweder direkt mit dem Briefing oder mit dem latenten Verlangen nach einem Kampagnentest auf mich zukam. Das ist mittlerweile anders.

Mittlerweile sind es zunehmend die Agenturen, mit denen man über Kampagnentest ins Gespräch (und Geschäft) kommt. Gerade letzte Woche habe ich ein interessantes Gespräch mit einer international tätigen Werbeagentur geführt, die im Sommer eine große Markenkampagne in Deutschland starten und diese mit Erfolgsmessungen begleiten wollen.

Hhhhm, aber wiese fragen die Agenturen jetzt selber? Misstrauische Kunden würden vermuten, dass die Agenturen ihre eigenen Leistungen messen. Und wer weiß, mit welchem Institut die (auch organisatorisch) unter einer Decke stecken.

Und überhaupt, wo bleibt denn da die Unabhängigkeit?

Um diese Argumentation kommt man nicht herum, und sie ist ja auch nicht von der Hand zu weisen, rein theoretisch. Wenn die Leistung der Agentur überprüft wird, ist es besser man kennt den Prüfer und kann zur Not mit ihm reden. Das ist so ähnlich wie mit dem Auto beim TÜV, da hat man auch mehr Chancen auf ein wünschenswertes Ergebnis, wenn man die Untersuchung bei der Werkstatt des Vertrauens durchführen lässt als bei einem offiziellen Termin beim TÜV selber…

Ein tiefliegendes Bedürfnis nach Kontrolle ist der Grund für dieses Misstrauen, und es gibt auch sicher hier und da guten Grund dazu. Doch wenn man sich mal die Firmenübersicht zum Beispiel von WPP anschaut, dann kann man sich schon fragen, in wieweit Unabhängigkeit überhaupt möglich ist. Wenn TNS Research International eine Kampagne von Ogilvy, die vielleicht von der Mediacom geschaltet wurde, testet, was dann? Unabhängigkeit ist heutzutage eher eine Haltung und nichts, was man beweisen kann.

Aber bringt diese Situation nur Nachteile mit sich? Ist es nur schlecht, wenn diejenigen, die die Kampagne testen sollen, eng mit denen zusammenarbeiten, die die Kampagne geplant und gestaltet haben?

Ich finde nicht!

Denn um die standardisierten Ergebnisse, die aus einem quantitativen Posttest kommen in den Zusammenhang von Entstehung, Intuition, Sinn und Zweck der Kampagne zu stellen, macht doch hochgradig Sinn! Es ist insofern sehr wertvoll, wenn derjenige, der die Kampagne testet, viel über die Entstehung weiß.

Klar, das ist natürlich auch möglich für ein externes Institut. Meine Erfahrung zeigt jedoch, dass die Bereitschaft sich wirklich tief in die Kampagne zu bewegen, Fragen zum Verständnis zu stellen und die Grundlage für die berühmten contextual insights zu bereiten, nicht immer vorhanden ist. Die Zeit ist entweder nicht als Aufwand kalkuliert, oder man vertraut mehr oder weniger blind auf das Erhebungsinstrument (das sich ja sowieso international 1.000-fach bewährt hat ).

Was am Ende zählt ist das Ergebnis. Und das ist oftmals besser, wenn sich die Testinstanz im Detail nicht nur bestens mit der Methode sondern auch mit dem tieferen Zusammenhang des Erhebungsgegenstands auskennt.

Das Methoden Know How als standardisierte Leistung ist leicht extern einzukaufen. Bei den darüber hinaus gehenden Kenntnissen wird es schon schwieriger.

Daher kann ich nur dazu raten die Vorteile der Scheinneutralität der Messung und die Vorteile eines tiefen Verständnisses für Strategie und Mechanik einer Kampagne genau abzuwägen.

Und dann kommt man oft zu der Erkenntnis, dass es beides braucht: methodischen Sachverstand aber auch Bereitschaft und Fähigkeit sich in die Details der Kampagnenentwicklung einzuarbeiten.

Oder: das Gleiche in grün…

Noch eine Studie, dieses Mal von VEND Consulting, dieses Mal über das Verständnis von Marktforschung im Mittelstand. Und auch hier wurde der Marktforschung ein erheblicher Mangel an Wirkung attestiert.

Es sind eigentlich die gleichen Probleme wie ich sie bereits hier geschildert habe.

Das Preis-Leistungsverhältnis von Marktforschung stimmt nicht

Methoden und Produkte der Marktforschung sind für meine Branche nicht anwendbar

Marktforschung verschafft mir nicht genügend neue Erkenntnisse

Marktforschung kennt meine Branche nicht

Interessant finde ich, dass die Autoren die Ergebnisse wohl innerhalb einer XING Gruppe gepostet und die Response darauf ebenfalls festgehalten und analysiert haben.

Hier haben sich in erster Linie Experten aus kleineren bis mittleren Marktforschungsunternehmen und aus Unternehmensberatungen geäußert.

Das stärkt meine These, die ich u.a. im Interview auf marktofrschung.de vertreten habe, dass kleinere Marktforschungsspezialisten und Beratungen leichter tun hier für konkrete Verbesserungen zu sorgen. Auch, weil sie den Schmerz stärker spüren.

So kommen nun schon mehr als nur ein paar “Außenseiter” mit unterschiedlichen Studien zu mehr oder weniger den gleichen Ergebnissen.

Lösungen werden auch angeboten, alles insgesamt zutreffend und wichtig. Daher auch hier nochmal in aller Kürze die Empfehlungen in meinen Worten.

Die Studie ist aus 2008, ja.
Na und?
Wer glaubt wirklich, dass sich das bis heute bedeutend verbessert hat?

Wer es noch nicht gelesen hat hier – in Form von platter Eigenpromotion – der Hinweis auf mein Interview auf marktforschung.de über veränderte und immer noch gültige Anforderungen an die Marktforschung.

Problemlösung nach Problembeschreibung.

Unter dieser Subline steht der zweite Teil des Beitrags über die Entwicklungschancen der Branche. Denn es geht ja nicht nur darum immer zu meckern und den Zeigerfinder auszustrecken, viel lieber sind mir Lösungsvorschläge, die Sinn machen.

Im ersten Teil habe ich aufgezeigt, wo genau das Problem im Detail liegt, nämlich in einer völligen Vertracktheit der Anforderungen, Rollendefinitionen und Leistungsqualitäten zwischen den internen Auftraggebern von MaFo und denen, die für die Lieferung der MaFo verantwortlich sind.

Beide Seiten sind frustriert über die Situation, die ihnen kein ideales Arbeiten ermöglicht, jedoch nährt sich diese Frustration aus unterschiedlichen Töpfen. Die Bezieher der Informationen beklagen sich dabei über die Leistungen der MaFo-Leute und die fehlende Relevanz ihrer Ergebnisse. MaFo-Leute wiederum finden es unangebracht, dass  sich die beauftragenden Abteilung zu wenig in den Research-Prozess einklinken und das ihnen selber der Zugang zu Entscheidungsstrukturen und Themendiskussion fehlt. So ist es ihnen unmöglich bessere, also relevantere Ergebnisse zu liefern, da die Kontexte, in denen ihre Empfehlungen gebettet sein müssen, nicht klar sind.

Englische Sprache ist ja manchmal sehr schön, und die BCS fasst diese konträren Positionen folgendermaßen zusammen:

Die Sicht der Führungskräfte, die MaFo beziehen:

”We know there is a gap in customer insight, but only because the insight team doesn’t understand the business and therefore does not tell us anything meaningful. The fact that ‘our average user is 42 years old’ just isn’t helpful at all”.

Und jetzt die Kolleginnen und Kollegen aus der MaFo:

“We know there is a gap in customer insight, but only because the business leaders don’t invite us to meetings, so we are not intimate enough with the business to craft the best research or to ensure that our findings are properly leveraged”.

Was also tun?

Die Autoren stellen vier Ansatzpunkte vor, mit deren Hilfe das Integrationsniveau zwischen MaFo- und Fachabteilung erhöht werden kann.

• Sicherstellung eines geeigneten Austauschprozesses zwischen MaFo und Fachbateilung
• Erweiterung der Einbeziehung von MaFo über Marektingfragestellungen hinaus
• Gewichtung hin zu mehr strategischer Marktforschung und die Fähigkeit erlernen „Nein“ zu bestimmten Projekten zu sagen
• Starkes personelles Einbinden der Marktforschungsabteilung in die Geschäftsbereiche

Auf der anderen Seite existiert eine Reihe von Möglichkeiten, um die Leistungen der MaFo-Abteilungen im Sinne einer höheren Relevanz zu verbessern:

• Umgewichtung der Budgetressourcen im Hinblick auf mehr strategischen Research. Interessanterweise geben Unternehmen auf Stufe 3 und Stufe 4 pro Vollzeitangestellten Researcher deutlich weniger Geld aus, als die Unternehmen auf Stufe 1 und 2 tun. Sie haben mehr Zeit für die Aufbereitung der Ergebnisse und insgesamt herrscht dort eher der Grundsatz, dass man viel über weniger Dinge wissen muss als wenig über sehr viele Dinge (einen Ansatz, dem auch ich sehr nahe stehe).
• Investitionen in MaFo-Mitarbeiter im Bereich Talentsuche und Einstellungen
• Personalentwicklung mit klaren Anforderungen an die Stellen und Einordnung der Stellen ins Unternehmen und hier vor allem Einordnung in die Geschäftsbereiche.
• Weiterbildung und Karrierecoaching für MaFo-Mitarbeiter
• Verbesserung des Outputs

Klar, dass solche Prozesse nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können, das dauert, das kann ich aus eigener Projekterfahrung sagen.

Aber es ist ja nicht unmöglich damit anzufangen. Im Gegenteil. Ich finde es enorm wichtig, dass man mit einem Umdenken und der Implementierung von Verbesserungen anfängt. Anderenfalls wird es schwierig, da andere Player wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen hier bereits viel weiter sind (das ist u.a. meine Interpretation, warum die BCG ein Center for Consumer Insight hat…).

Insgesamt wie gesagt eine sehr interessante Studie, die bei mir einen sicheren Platz „unterm Kopfkissen“ bekommt.

Siehste, jetzt sagt es auch Boston Consulting… (das sollte eigentlich der Titel werden, aber ich war dann doch zu schüchtern )

Im Ernst: Marktforschung entfaltet nicht ihre komplette Wirkung.

Das sagt jetzt auch Boston Consulting in einer ihrer aktuellen Studien, die bei der Adweek zitiert wird. In dieser Studie wurden 800 leitende Angestellte quantitative und 200 (zusätzlich?) qualitativ befragt. Die Befragten arbeiten entweder als Empfänger oder als Produzent von marktforscherischen Leistungen.

Die Ergebnisse sind super interessant, wenn auch etwas niederschmetternd. Ähnlich wie die deutsche Studie „Marktforschung – Motor für Veränderung“, die bereits hier zitiert wurde, kommt auch sie zum Ergebnis, dass Marktforschung oft unter ihren Möglichkeiten bleibt. Da ändert auch die Tatsache nichts dran, wenn man Customer Insight-Forschung zu ihr sagt.

Ich kann die Studie nur empfehlen, möchte aber hier die wichtigsten Ergebnisse aufzeigen und bewerten. Das ganze wollte ich eigentlich in einem Beitrag unterbringen, habe mich aber beim Schreiben anders entschieden. Ich gehe dabei einfach mal davon aus, dass alle die gleiche attention span haben wie ich und mir wäre das zu lang. Deshalb zwei Teile, einen jetzt und einen morgen (wenn nichts Unerwartetes dazwischen kommt).

Hier also Teil I:

Interessant finde ich den Ansatz von BCG vier Stufen zu unterscheiden, die den Prozess der Entwicklung der Marktforschung in ihrer Rolle vom „Befehlsempfänger der internen Abteilungen“ hin zu einem „Ursprung von Wettbewerbsvorteilen“ skizziert.

Stufe 1 ist dabei definiert als „Traditional Market Research Funcion“. Die Autoren stellen hier vor allem den taktischen Einsatz von MaFo in den Fordergrund. Jegliche qualitative und / oder quantitative Testszenarien fallen in diesen Bereich. MaFo wird hier üblicherweise vom Marketing nachgefragt, aber immer mit einem konkreten Anwendungsbedarf (z.B. Produkt- oder Kampagnentests). Oder wie es ein CEO in der Studie zitiert wird: „the sample-size police in the back room … focused on which research is and is not valid rather than provide meaningful business advice“.

Stufe 2 wird betitelt als “Business Contribution Team”. Die Rolle der MaFo hier geht über Stufe 1 hinaus, weil hier ein größeres Niveau der Zusammenarbeit zwischen MaFo und (internem) Auftraggeber geschaffen wurde. Das führt zu einem öfteren strategischen Einsatz von Marktforschung im Unternehmen. Empfehlungen, die stark auf Geschäftsfelder und –prozesse beziehbar sind, sind ein Outpput von Mafo auf Stufe 2. Dennoch wird die Insight-Abteilung (um mal ein Synonym für Marktforschung zu benutzen) erst tätig, wenn sie angefragt wird, eine Synchronisierung mit anderen Informationen von früher oder aus anderen Quellen findet hier nicht statt.

Stufe 3 heißt „Strategic Insight Organization“ und weist der Rolle der Marktforschung größere Bedeutung zu als auf Stufe 1 und 2. Marktforschung ist integraler Bestandteil wichtiger Unternehmensprozesse über Marketing und Sales hinaus. Marktforscher sind obligatorischer Bestandteil von Projektteams, unabhängig davon, ob es sich um MaFo-Projekt handelt oder nicht. Relevanz für die Geschäftsfelder entsteht durch eine enge Zusammenarbeit von MaFo-Leuten mit den jeweiligen Projektleitern. Und das Wissen über die Absatzzielgruppen wächst peu a peu an.

Stufe 4 ist in ganz vielen Punkten die Königsdisziplin, die nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann. Sie trägt den Namen „Strategic Foresight Organisation“ und erweitert die Prozesse aus Stufe 3 um eine Denke, die die Grnezen einzelner Geschäftsbereiche auflöst. Das bedeutet, dass die Marktforschung eine unternehmensübergreifende Stellung innehat, die es ihr ermöglicht unternehmensstrategische Entscheidungen zu begleiten und (mit) zu lenken. Dazu gehört auch die Erweiterung des Fokus auf – neben dem Status Quo –zukünftige Entwicklungen und Voraussagen.

Und hier ein paar Zahlen, für deren Ermittlung die Befragten anhand einer einfachen Abfrage den vier Stufen zugeordnet wurden.

• 90% aller befragten Unternehmen befinden sich auf Stufe 1 oder Stufe 2
• Die verbleibenden Unternehmen sind schwerpunktmäßig in Stufe 3 zu finden und nur wenige Unternehmen sind auf Stufe 4.
• Dazu gibt es eine Reihe von Unternehmen, die zwischen Stufe 1-2 und Stufe 3-4 oszillieren, was u.a. darauf zurückgeführt wird, dass sie sich in einem Transformationsprozess im Hinblick auf die Rolle der Marktforschung befinden.

Ganz interssant ist auch die unterschiedliche Wahrnehmung der im Hinblick auf die Qulität des Outputs zwischen denen, die ihn herstellen und denen, die ihn beziehen (also den Output). 73% der „Hersteller“ sagen, dass sie durchweg alle „so-what?-Fragen im Hinblick auf die Ergebnisse beantworten“. Fragt man dies die Bezieher der Ergebnisse, so stimmen dem nur 34% zu.

Klarer kann man das Misverhältnis zwischen Anspruch an eine Leistung und Inhalt der Lieferung nicht ausdrücken, oder?

Woran liegt das?

Die Frage ist relativ schnell beantwortet, denn die MaFo, die Customer Insight Abteilung ist nur bedingt in der Lage strategische Projekte umzusetzen. Das wiederum liegt einerseits daran, dass ihr diese Rolle bewusst oder umbewusst nicht zugewiesen wird, andererseits aber auch daran, dass sie mit der Lösung solcher Aufgaben überfordert ist.

Was fehlt ist ein Prozess, der dieses Misverhältnis ausgleicht und die Anforderungen mit den Fähigkeiten synchronisiert. Dafür reicht es nicht einfach die Organisationsstruktur zu verändern. Die Verbesserungen müssen aus zwei Richtungen angetrieben werden.

Auf der einen Seite muss der MaFo mehr Möglichkeiten gegeben werden die Anwendungskontexte ihrer Leistungen besser einordnen zu können. Dafür muss sie auf gleiche Augenhöhe mit den Auftraggebern „befördert“ werden. Sie muss eine Compiler Funktion sowohl für taktische Fragestellungen als auch für strategische bekommen, indem sie näher an die Führungskräfte rückt.

Auf der anderen Seite muss sich die Qualität des MaFo-Outputs erhöhen, um diese neuen Funktionen auch glaubhaft ausfüllen zu können. Interessanterweise zeichnen sich Unternehmen auf der Stufe 3 und 4 dadurch aus, dass sie besonders viel in Talentsuche. Weiterbildung und Ermöglichen von Karrierechancen investieren.

Entsprechende Veränderungen müssen also sowohl bei der Marktforschung als auch bei den Führungskräften im Unternehmen angestoßen werden.

Bei einigen Unternehmen, zu denen ich Kontakt habe, sind diese Veränderungen bereits voll im Gang. Bei anderen nicht. Bin gespannt, wem die Zeit Recht geben wird.

Teil II folgt…